【推荐】用友erp项目管理

【推荐】用友erp项目管理内容摘要：

销售订单确认 销售订单输入 销售价格修改 信贷控制 可供量检查 装运发货 开具发票 客户付款 SD03 3 公司间销售 公司间销售订单处理 公司间销售付款处理 SD04 4 国际贸易销售 国际销售订单处理 国际客户付款处理 SD05 5 客户退货 客户退货订单 贷项凭单 后继免费发货 3） 单位模块应用矩阵图： FI CO MM SD PP PM AM XX股份 X X X X X X X 星星厂 X X X X X X X 织带厂 X X X X X X X XX 化纤厂 X X X X X X X 国贸部 X X X X X 3． 服务范围：提供哪些咨询实施服务，为了明确起见，最好在合同和建议书中列出不属于咨询顾问工作范围的内容。 实施服务内容参见双方项目组工作内容。 4． 数据转换范 围 （举例） XX 公司将负责数据的准备和转换，对于数据量小、还没有现存计算机系统的基础数据，将由用户手工录入； 对于数据量大，在现有计算机系统中可以导出整理的基础数据，用友咨询顾问将会利用一些工具协助 XX公司员工进行数据整理、核对、导入；导入数据只包括业务需要的基础数据 ,历史交易数据不做转换；用友咨询顾问将监督数据转换过程，确定 数据格式以及规范； 导入的基础数据包括以下内容：  客商档案  零配件物料清单  产品物料清单  固定资产卡片  职员目录 5． 技术实施范围 （举例） 本工作任务书约定，在项目实施过程中，用友项 目组仅负责有关 ERP 系统本身的安装、调试，和维护等工作，并不包括网络系统、数据库以及硬件的安装、调试，和维护。 XX 集团 (客户 )信息管理部将负责完成所有相关网络、数据库和硬件的安装和维护。 同时 XX 集团 实施小组还将负责公司本地的技术基础设施的安装，以支持 ERP 系统的实施。 6． 接口、二次开发范围 标准的工作任务书中不进行任何接口和二次开发，如项目需要与其它系统接口和涉及二次开发，应另行签署补充协议。 7． 培训范围 描述培训的内容、对象，例如： 以下针对项目组成员的培训由用友咨询顾问负责实施：  ERP 理念和实施方法的培 训  ERP 产品安装和维护的培训  ERP 产品标准功能的培训  ERP 系统参数设置的培训  产品二次开发工具的培训 以下的培训由用友顾问指导 (公司名称 )项目组完成：  最终用户操作培训和业务流程培训 实施范围以合同和工作任务书确定的范围为基础，如果在制定主计划时，双方对范围的理解存在分歧，应协商一致后作一补充说明。 在需求分析确定后可能发生的任何组织结构、业务流程的变化，将执行范围变更控制流程； 项目组织 用友软件项目实施采用项目经理负责制。 项目组由项目经理、应用咨询顾问、技术咨询顾问组成，并要求客户方建立相同的 架构，共同组成项目实施小组。 建议组织架构如下图所示，项目高层委员会保证客户和用友高层的直接沟通，建立良好的合作关系，是一个虚拟的组织；应用顾问的人数随项目大小、业务范围灵活确定： 图－ 1。 X X E R P 项目系统实施项目组织结构应用咨询顾问技术咨询顾问用友公司项目经理用友公司项目总监集团财务部项目组成员集团人力资源部项目组成员试点公司财务部项目组成员试点公司采购部门项目组成员试点公司销售部门项目组成员试点公司库存部门项目组成员E R P 应用组硬件网络系统维护接口开发人员E R P 技术组XX 公司项目经理XX 公司项目总监项目高层委员会( X X 公司各级总裁 )（用友：王文京、何经华） 用友项目组 1． 项目总监：负责本项目实施中与客户的总体协调及实施工作安排。 2． 项目经理：负责本项目实施中与客户的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，提交相关实施报告及成果。 3． 应用咨询顾问：按计划完成项目经理布置各项业务应用方面的实施任务，提交工作成果。 4． 技术咨询顾问：负责数据库及软件的安装、 调试，系统管理人员的培训，提交工作成果。 客户项目组 1． 客户高层的强力支持和推动：在确定实施主计划、推动计划执行、资源配置以及协调解决项目实施过程中遇到的重大问题时，客户高层应该给以强力的支持、推动项目进程。 2． 项目经理：负责本项目实施中与用友公司方的协调及实施工作安排，掌握项目实施进度，确认用友公司项目经理提交的相关实施报告、成果。 3． 业务应用组：配合用友项目组进行需求调研、设计实施解决方案、定义系统客户化配置，进行系统测试、编写客户化手册、指导最终用户工作。 4． IT 支持组：负责系统安装以及系统运行有关的硬件 、网络、数据库等环境的管理和维护，确认用友技术咨询顾问的工作成果。 对业务应用组成员的要求：  熟悉本部门或公司的业务流程及需求  具备较强的计算机应用能力及理解接受能力 项目组工作活动 1．用友项目组承担的项目实施工作，包括以下主要内容： 1） 项目管理工作：包括制定项目实施策略、计划与进度控制。 2） 系统培训：包括 ERP 理念培训、系统管理员培训及 ERP 产品（模块）功能培训。 3） 业务需求调研 4） 需求分析和方案设计，包括数据准备方案 5） 系统客户化配置 6） 制定测试计划、辅助关键用户准备测试案例和指导测试，包括模块测试和集成测试 7） 系统安装 8） 辅助进行权限规划和分配 9） 辅助建立内部支持体系 10） 指导关键用户静态数据转换 11） 帮助制定系统切换计划和指导系统切换 12） 系统运行支持，包括现场支持、在线支持和电话支持 2．客户项目组承担的工作 1） 项目管理工作：制定计划、控制项目进度、阶段工作验收和顾问工作确认。 2） 配合用友项目组进行需求调研 3） 参加项目组培训 4） 编写测试案例和进行系统测试 5） 基础数据准备 6） 静态数据转换 7） 制定系统运行制度 8） 编写客户化操作手册 9） 对最终用户进行培训 10） 权限规划和分配 11） 动态数据转换 12） 指导最终用户日常操作 项目计划 项目计划类型 计划的要素包括任务细分、谁去做、需要多长时间、交付成果，以下是项目实施过程中使用到的 计划类型列表： 计划名称 内容 制定时间 制定人 付款计划 按合同、工作任务书规定的条款制定。 拿到合同、工作任务书复印件后 项目经理 项目实施主计划 阶段 /里程碑、时间、资源配置、交付成果、验收标准（范围的补充说明） 双方项目组成立后 双方项目经理 阶段滚动计划 需求调研计划 项目启动后 双方项目经理 项目组培训计划 项目启动后 /方案拟定后 双方项目经理 /顾问 测试计划 方案拟定后 双方项目经理 /顾问 数 据准备计划 尽量提前 ,最迟方案拟定后 双方项目经理 /顾问 静态数据转换计划 客户软硬件到位后（保证安装后立即开始转换） 双方项目经理 /顾问 最终用户培训计划 系统安装后 /静态数据转换后 双方项目经理 /顾问 系统切换计划 静态数据转换后(旧系统关闭前 ) 双方项目经理 /顾问 周工作计划 项目组各成员下周工作安排 每周五 项目经理 计划的调整 在项目实施过程中，项目经理要跟踪项目进度，保证实施计划得到执行，按期交付工作成果。 但是由于 ERP 项目一般周期较长，受种种因素的影响，实际执行情况不一定 完全按照原先制定的计划，会出现任务延迟的情况和提前完成任务的情况，这就需要不断调整下一步的工作计划；另一方面由于实施过程中需求、范围、方案的调整，也要做相应的计划调整 计划的调整需要和客户项目经理一起协商制定，并向项目总监报告。 项目进度控制 进度控制的方式 项目的进度控制主要通过例会制度来保证： 通过每周的项目例会，对项目小组的实施工作完成情况予以检查并确定下周的工作计划，同时在项目例会上对提出的争议和问题进行讨论。 项目的例会确定在每周五的下午 2：00 –3： 00间举行，要求的参加人员是双方项目组成员 ，项目经理为会议召集人并指定会议记录人员。 例会结束后整理《每周项目状态报告》，发送给双方项目总监。 月份的项目进度检查会议由项目经理及项目组核心成员组成，主要讨论总体的项目进展、问题和变更的状态、后续的工作进程和任务分配等并形成会议纪要。 月度会议由项目经理根据实际项目进度按月召集。 双方的项目经理应在月末提交《项目进程报告》至项目总监。 如审议总体项目进展及项目风险和争议问题的会议，视情况随时召集，主要项目经理及核心项目组成员组成，并报告双方项目总监，由双方高层协商确定。 除了每周的项目例会外，举行其他的项目 会议均要求提前 35 天发出会议通知，并形成《会议纪要》。 项目状态报告 项目经理每周向项目总监提交《项目状态报告》，书面说明每周计划完成情况（指出未完成的工作）、存在问题和下周的计划任务和人员分配。 每月向项目总监提交《项目进程报告》。 项目经理每月统计顾问工作工时和费用，向项目总监提交《项目人天报告》和《项目费用报告》 涉及实施范围、上线时间、人员变动等重大问题，项目经理应及时向项目总监报告，形式不限。 沟通机制 良好的沟通机制是保证项目顺利实施的前提条件之一，项目经理应建立起有效的沟通渠道，确保项目信息 在项目包括：  用友项目经理和客户项目经理之间  项目经理和项目组成员之间  双方项目组成员之间  双方高层之间  项目经理和双方高层之间 除了每周的双方项目组例会以外，项目小组还可以采用 BBS、备忘录、电子邮件等方式随时进行项目信息沟通。 用友项目组的内部沟通会议可以视具体情况随时进行。 项目实施中的重大问题，如制定计划、需求和方案确认、以及计划、范围的变动等，都必须通过项目经理直接与客户沟通，不允许项目组成员在不知会项目经理的情况下直接与客户项目经理或高层讨论、确认。 项目经理在遇到影响项目进程或自身无法协调解决 的重大问题时，如属于客户方原因造成，应及时向客户项目总监汇报，报送《项目重大问题报告》；如属于用友方面的原因造成，则向用友公司的项目总监报告。 阶段工作确认 /验收 ERP 项目实施的验收采用分阶段 (里程碑 )提交工作成果和验收的原则。 项目阶段 (里程碑 )在项目实施主计划书中确定，每完成一个阶段 (里程碑 )的工作，项目经理就将工作成果的报告提交客户确认。 在得到本阶段成果的确认以后，再开始下一阶段的实施工作。 以保证项目始终在实施双方意见一致的前提下进行。 按照标准的实施流程（不包括二次开发），阶段成果 (里程碑 )至少包 括：  《项目启动会会议纪要》  《系统正式安装确认书》  《项目组培训总结》  《需求调研报告》  《应用方案》  《测试报告》  《最终用户培训总结》  《系统切换报告》  《项目总结验收报告》 除《项目总结验收报告》需要双方项目总监或更高级别领导签字外，用友项目经理与客户项目经理在以上阶段成果报告上签字，双方各自保存一份。 付款进度 项目。