服装业生产管理课程[服装行业

服装业生产管理课程[服装行业内容摘要：

的课题。 9) 整熨 衣服制成之后 , 就会经过整熨处理 , 以达至理想的外型。 整熨后的衣服特别美观。 整熨时主要是需用热力 , 蒸气和压力。 热力和蒸气使物料软化 , 而压力则有助将布料塑造成所需的形状。 不同的布料所需的蒸气和压力份量都有所不同。 整熨所需用的设备亦因应不同产品而有所差异。 最基本的是电熨斗 , 当然在工业上所用的熨斗一般有别于家庭式的 , 所需的蒸气可分为中央式设计及独立式。 因需用蒸气的关系 , 一般都需要同时设有抽湿的装置 , 把多余的蒸气抽去及抽干 衣服 , 令其长期保持良好的外观。 抽湿装置亦可分为中央式设计及独立式装置。 压力方面 , 除手用电熨斗可用人手加上压力外 , 一般外衣生产都会利用夹机来增加衣服外观的美观及耐看。 其次的整熨设备有运输带型式的设计 , 半自动化的设备及人像机等等。 10) 包装 包装的方法可分为平装 (折装 )或挂装 , 因应不同的产品及不同顾客的需求而定。 平装或折装的过程中 , 工人将每一件制成的衣服根据客人的要求折好 , 放进胶袋里面。 当然 , 如有需要挂牌或其它的吊牌也应在这个程序时处理 , 然后再将包装好的衣服放进纸箱内。 如顾客需要挂装式的 , 成衣也会吊在衣架上 , 然后挂上胶袋口 , 封上胶袋。 这个工序才算完成。 挂装的运费成本较昂贵 , 其优点是能保持衣服的外观 , 不至压绉衣服。 11) 存仓 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 一箱一箱的成衣或一件一件的挂架成衣送到货仓存放 , 直至装箱 (货柜集装箱 )和发送出去离办厂为止 , 生产的工作才算全部完成。 生产平装成衣与时常生产挂装成衣的成品仓的设备有所不同 , 挂装成衣生产工厂的成品仓需安装适当的设备供吊挂完成的成衣 , 亦需有很多可推动的车架供内部运输用途。 行政和后勤工作 制衣厂的行政和后勤工作包括以下 : 1) 市场 推广 市场推广就是推广工厂的产品。 一般来说 , 厂商为了令产品为外人所熟悉 , 都会做一些广告宣传。 工厂也许聘请营业代表到各家公司向顾客展视产品的样办 , 也可以举办展览和时装表演 , 在杂志刊登产品的照片 , 或是透过电台或电视台作宣传。 但一般生产客人指定的订单的生产工厂 (原件加工 ), 一般都较少市场推广的工作 , 而着重产品的质量及价钱 , 所以一般利润较低。 现时越来越多厂家重视推广自己的牌子 , 亦有不少厂家成功地主力生产自己牌子的产品。 2) 采购 采购部负责购买所需物品供应工厂生产的应用 , 所购买的资源包括机器 、衣料、甚至办公室的文仪用品。 采购部的职员必须确保购入的物品物有所值 , 而且准时无误地交付到工厂来。 采购部可直接归属生产部门 , 亦可设在行政部门下。 一般设在国内的制衣厂 , 都将采购部设在香港 , 因为香港在支持性的行业较全面。 而此类制衣厂 , 在统筹购买到所需物料后 , 再安排送到工厂。 但工厂仍需设置跟催及覆查所需布料、辅料及其它物品的部门而这项工作直接对生产构成严重影响。 3) 会计 会计人员主要有以下五项职责 : i) 管理公司营运时的开支 , 包括员工薪金、租金、税项、机器的费用和电费等。 ii) 将顾客的付款和其它收入来源如投资所得的利润收入帐项。 iii)确保工厂一切的会计程序均符合现行的法例。 iv) 定期整理帐目并为管理阶层提供有关的资料 , 令工厂的财政状况得到监控。 v) 核对工人的工资。 一般的制衣厂大多以件工计酬的方法计算工资 , 件工计酬的方法一般以工票点算控制 , 会计人员须核实工票的真伪。 4) 人事 人事部的职责主要是就雇用员工和劳资关系等事宜为管理层提供意见和实用的指导。 由于员工是生产过程中不可或缺少的元素 , 所以人事管理是否得宜 , 对于工厂能否顺利运作有很大的影响。 5) 品质控制 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 这是控制工厂产品的质量 , 而且不单是要维持产品的品质 , 还需要将之提高 , 满足顾客的要求。 一般来说 , 工厂的品质控制工作包括订立品质标准 , 监察生产过程 , 检验产品 , 分析错误 , 并向管理阶层汇报有关资料。 6) 生产控制 工厂生产各类货品 , 生产控制就是要统筹生产这些货品时所涉及的各种工作 , 其主要目的是令生产资源 (人手、机器、物料和生产方法 )能够配合顾客的要求。 在将布料制成衣服的过程中 , 生产控制部负责安排物料的流动。 这个部门的员工收到顾客的订单后 , 就编订生产通知单 , 以最低的成本 达致最高的效率 , 目的就是在指定的时间内制成所需数量符合品质和款式要求的成衣。 生产控制部还需要控制存货和在制品的数量 , 这样就可以尽量提高存货周转率和增加可用的流动资本。 生产控制工作令营业部门和生产部门互相配合。 7) 维修 任何一个生产系统要有效地运作 , 它的每一个部份 , 例如机器、厂房和设施 , 均要维持正常。 由于这些资产使用日久就会破损 , 如果不定期检查和保养 , 用之制造出来的成衣品质及员工的操作速度亦会受到一定的影响 , 这样会打击员工的士气。 在小型的工厂里 , 例行的机器保养工作 , 例如清洁、加油和 调校 , 部份是由操作机器的工人来负责的 , 如果出现较严重的故障或进行大规模的检修 , 就会请外来的维修技师或供货商来做。 至于大型的工厂 , 则通常会有独立的维修部门 , 聘有修理技工。 维修部的员工负责保养和维修一切的机器和设备 , 以及厂房和车辆。 至于其它专门的检修工作 , 例如冷气机系统的保养 , 就可能需交由其它的专门公司来辨理。 一般来说 , 大型制衣厂的维修部都会有自己的货仓 , 储存较常需要用的备用零件 , 以供日常更换之用。 除零件外亦储存不同种类的车缝辅件 (蝴蝶 ), 以备不同的需要。 第二章 生产管理 本生产管理概念 工序分析 生产线负荷与平衡 3. 基本生产管概念 现代生产管理的意义 现代生产管理是指由各种资源包括人力、材料、资金、设备等的组合 , 制作有形的产品 (成品 )或提供无形的劳务 (服务 ), 以直接满足客人要求 , 或作为交换之手段。 这种转换过程包括开采、种植、养殖、移动、变形 (质 )、分割、结合、修护、建造等形式 , 这些形式将改变物质的形状、性质和使用的地点及时间 , (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 以增加物质的效用及价值。 一般而言 , 企业家都希望以一定的投入达成最大的产出或以最少的投入 , 完成一定的产出 , 这就是生产管理的基本要义。 对于从投入到产出的过程中所作的分析、规划、组织、资源组合、领导及控制 , 即称为生产管理或称作业管理。 生产管理的目的 (i) 以最经济的方式 , 取得所需要的生产资源。 (ii) 分析及设计装配过程、建造过程或转换过程 , 使投入资源转换成产品与劳务。 (iii) 操作、协调与控制生产过程 , 使生产更具效率 , 降低生产成本 , 不仅能准时交运货品 , 而且在物质、数量及价格方面能使 消费者满意。 (iv) 减少生产量的波动 , 以稳定基本人事。 (v) 以最低的资本投入获取最大的报酬。 (vi) 提高生产力 产出 所生产的数量或价值 生产力 = 投入 = 每单位投入 生产控制 (Production Control) 控制的定义 控制的定义为透过不同的量度 , 评估和调整实际的工作表现 , 以求达到预定之目标。 任何一种控制系统在可操作之前 , 必须要对被控制的工作厘定一套标准 , 同时实际的测量方法亦需要事先知道。 控制行动 控制行动可分 为五部份 , 如图 所示 : i) 量度 : 量度是对实际的生产工作而言 , 透过量度的程序 , 我们可以决定生产的表现和进度。 ii) 比较 : 在进行控制之前 , 理想的标准表现或进度必须确定 , 加上实际工作的表现 , 可以比较理想与实际之间的差别。 iii) 分析 : (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 差异可能随机的 , 亦可能是由一些生产的延误或脱节而形成。 在决定控制方案之前 , 对差异的分析不可缺少。 iv) 决策 : 不同的差异因由 , 其相对的改善方法亦有差别 , 故决定采取何种改善方法之时 , 应根据差异的因 由而作出。 v) 调整 : 纠正行动可能影响整个生产系统 , 故进行任何纠正行动时 , 生产系统必须要作出相应的调整。 组织与工作分配 组织的定义 组织的定义是一组为达成某个目标而聚在一起的人或为使一组人员互相合作而存在的安排 , 或将工作分为多个职务 , 而每个职务都可由一人独力负责 , 并提供统筹各个职务的途径。 从上述组织的定义来看 , 虽然我们可对甚么是组织有多种理解 , 但是各个定义都有一些共通点。 细心理解这些共通点 , 我们可以将组织视作一组人 , 这组人一起合作以达致一些财政、社会 或法律方面的目标。 在成立一个组织来达致一些目标之前 , 必须先确立这些主要的目标。 举个例说 , 一个经营成衣贸易的组织的目标会是生产的成衣种类 (如男装、女装、童装或所有服装 )、业务的运作方式 (即是按定单的要求生产服装还是生产及控制一些自己设计的款式 )、投资金额和每年利润、以及组织规模和增长目标。 一个非牟利的组织 , 例如社会福利机构 , 他们的目标会包括提供的社会服务类别、服务对象 (如青少年、老人或伤残人士 )、服务的增长目标等。 组织的目标要明确 , 让组织的每一个成员都明了。 如果组织涉及劳力密集的工作 , 例如制衣 业员工就尤其重要。 有些因素是要慎重考虑的 , 包括组织附近是否有足够的工源 , 以及员工的特性、一般的技能、理解力、工作态度和普遍的生活水平。 显而易见 , 勤力且理解力高的员工最为可取。 员工的素质对于组织能发挥的效率至为重要。 工作分配 组织每一个部门的名称都应该列明在组织结构表内。 各个部门的职责和各个职责之间的关系也应该清楚地界定 , 以免工作有重复。 组织的每一位员工都要知道自己的工作、职权和职责。 组织内的各个部门应该恰当地互相协调 , 以达到组织所订下的目标。 组织要增进各部门之间的协调 , 常用方法包 括设立一些委员会和委任一些专责的统筹员。 组织可以为某件工作或某个目标而成立委员会 , 邀请有关部门的代表参与。 委员会可以开会商讨组织订下的目标 , 如有决议 , 就通知组织内的各个有关部门。 至于专责的统筹员则负责各部门之间沟通工作 , 并监察既定目标是否已经达到。 工作说明 组织内的每一个职位都应该有明确界定的职权和职责。 要订定职权和职责 , 最佳的方法是采用工作说明书 , 举例来说 , 制衣厂的生产控制部经理有权支配裁床部、缝纫车间、熨部及包装部的人手。 至于缝纫车间的指道员 , 则有权分派工人到不同的车缝岗 位 , 且可以使用车间内的设备。 指令传达 组织内的每一名成员应该只同一位上司负责 , 例如车衣工人应该只向缝纫车间指导员负责。 如果生产部经理需要传达一些指令给各车衣工人 , 他应该透过缝纫车间指导 (海量营销管理培训资料下载 ) (海量营销管理培训资料下载 ) 员去传达这些指示 , 而不是亲自给这名工人指示。 指令链 组织的指令链 (Chain of Command)越短越好。 指令链越短 , 就越能保证指令可以正确地传达。 指令链如果涉及多个与事情有关的管理阶层 , 可能会导致指令被误解和不能顺利地传达。 控制范围 控制范围是指一人直接督导的人数 , 在组织中担任管理工作的人能够有效地督导的人数 , 是有一定限制的 , 不宜过宽 , 亦不宜过窄 , 一般而言 , 在上层者人数较少 , 而下层者可以较多 , 视多种因素而定 , 一般经验 , 在上层者能有效地督导的下属人数 , 以不超过六个人为宜 , 较低层次的管理 , 例如车间指导员能管理多至三十名车缝员工。 组织结构图 组织结构图显示机构内各个职位之间的报告或责任路线。 报告路线是职责和管理路线。 简单地说 , 报告路线是上级向下级传达工作指示和下级向上级报告工作执行结果的路线或渠道。 除了报告路线外 , 机构内还有其它沟通 渠道。 例如 : 需要解决某个问题时 , 有关人员需要与所有与问题有关的员工进行沟通 , 而非仅仅与自己的直属上级或下层沟通。 组织结构的工作量的分配需要平均 , 避免某一位置过份集中。 图表 (a)是一家大型制衣厂并管理深圳市三间制衣厂的组织架构图。 图表 (b) 是一家中型制衣厂的组织架构图。 组织架构欠佳的表征 企业处于动态的社会里 , 若组织架构不完善 , 自然发生不够效率的情形。 组织架构的建立 , 最初是属于理想的形态 , 但经过若干时间后 , 由于环境改变 , 或本身企业扩充 , 业务多元化等。 部份 企业因扩展得太过庞大 , 管理层难于控制 , 导致效率缓慢 , 便有需要分区管理 , 亦有部份企业因资源不能尽用 , 便有需要集中管理 , 总之 , 如发现企业现有的组织架构不能最有效地配合目前活动的需要 , 那我们便应考虑重整组织架构 (Organisation Reengineering)或企业程序重整 (Business Process。