服装店铺管理制度第3辑

服装店铺管理制度第3辑内容摘要：

多方面赚钱。 当然，厂家也在不断想办法让经销商不要 “移情别恋 ”。 从某种角度上讲，经销商的招三募四厂家是难以控制的，但经销商如果不建立一套优势互补的厂商合作制度，也是很难获得持续健康发展的。 这 里，经销商首先不要偏好于老品牌产品或强势企业产品，应建立 “大小结合 ”、 “强弱并存 ”的产品经销制度。 很多经销商认为老品牌、特别是一些有一定知名度与美誉度的品牌在市场有成熟的消费群体，且分销网络比较健全，其开发出来的新产品自然容易推广些。 而对一些名不见经传、或从未见过的新品牌产品却不屑一顾、没有激情，认为风险系数大。 但细想起来，风险越大的产品其市场的机会也大，因为一些老品牌的产品能称得上是全新产品的较少，多数是在原工艺基础上革新的改进产品、或对包装方式进行改变的换代产品，而新牌子产品虽然初次上市、市场基 础薄弱，但只要产品定位准确、价格合理、厂家信誉好，同样值得经销商一试。 另外，在与上游代理商或厂家建立经销合作时，经销商平时一定要有自己的商业规则和游戏底线，自己需要什么，自己能做什么及基本权益等应先有一个基本的制度体现，有了这样一个利于公司发展的基本经销合作框架之后，才有益于和任何一家厂家谈判合作。 六、 建立 “不断冲电 ”的培训学习制度： 目前，在经销商队伍中，多者对营销专业知识不了解，平时不能准确把握厂家的市场思路，对经销产品的产品特征、品牌文化、经营理念与营销模式也比较模糊，在客户面 前很难通过精确的阐述进行有效的引导，有的客户买 A他就说 A好，买 B 就说 B 好，从而导致产品走势缓慢。 所以，现代经销商必须建立科学有效的员工培训学习体系，对新上岗营销人员应进行岗前培训，学习公司营销理念、企业文化、产品知识等，经成绩考核合格后录用上岗，同时不定期组织员工参与各种与营销有关的培训活动，让其不断 “冲电 ”，以提高团队的整体战斗力。 当然，在管理机制方面，经销商最重要的还须建立有效的激励机制与竞争机制，针对不同的企业其机制的建立又不尽相同，在此就不一一赘述。  《纺织品与服装协议》（ ATC） 服装店铺管理制度 千叶帆文档 《纺织品与服装协议》从根本上改变了管辖纺织品贸易达数十年之久的贸易体制，以市场配置为基础的自由贸易将取代以配额为基础的管理贸易。 为实现此目标，协议将在过渡期内实行双轨制，在根据既定时间表将纺织品贸易逐步纳入世贸组织体系的同时，不断提高受限产品的贸易自由化水平，为纺织品与服装贸易顺利过渡到多边贸易体制中创造条件。 ATC 中规定了所有配额年增率的分阶段增长率，第一阶段（ 19951997年） 所有配额年增长率每年将再增长 16％，第二阶段（ 19982020 年）所有配额年增长率每年将再增长 25％，第三阶段（ 20202020 年）所有配额年增长率每年将再增长 27％。 《纺织品与服装协议》中包括： （一）一般条款（宣言性条款） ： 在纺织品与服装贸易一体化的过渡期内，协议对改善纺织品与服装贸易的小供应方的市场准入的实质性增长作了规定，并使新参加方能获得充足的贸易机会。 在执行协议规定时，应充分考虑产棉国的具体利益，并对非《多种纤维协议》的成员方予以特殊待遇。 （ 二）经济条款 ： 协定生效后 60 天内，缔约方必须将其保持的多种纤维协议范围内双边协定中的一切数量限制详细通知纺织品服装监督机构（ TMB）。 （三）反舞弊条款 ：协议规定，对转运、改变线路、假报原产地和伪造官方文件等舞弊行为，缔约方应充分合作解决。 如果缔约方通过协商无法达成协议，可提交纺织品服装监督机构作出建议。 如果经过调查发现有足够的证据，进口缔约方可拒绝货物进口；如果货物已进口，可以相应扣减其真正原产国的配额，但应适当考虑实际原产国参与的情况。 （四）过渡保障条款 ： 协议第 6 条 规定了过渡期保障措施：当某国的纺织服装产品确已进入一国境内，且其增加的数量已造成对该国工业生产的直接竞争产品的严重危害或实际威胁时，在该国已作出判定的基础上，可以采取过渡期保障措施。 （五）机构条款 ： 为了监督协议的执行，由世贸组织的货物贸易委员会设置一个纺织品监察机构（ TMB）。 TMB 是由一名主席和十名委员组成，委员应具有代表各方的均衡性和广泛性，并在适当的间隔期予以轮换。  用心设计营销制度 说到营销，许多人至今并没有理解其真实含义，他们把营销等同于 “卖商品 ”、 “推销产品 ”，把营销人员当成远离公司核心业务的边缘人。 实际上，这是一种非常狭隘的理解。 现代营销所倡导的不仅致力于为商家寻找顾客，发现顾客的需要，并以此生产适销对路的产品，更重要的是引导顾客的需要，提高产品需求档次，创造新的市场，因此营销成为企业运转的中枢。 在今天，经营品牌意义的 “市场营销 ”被广泛重视起来。 经营者们发现，单纯地推销产品，远不如推销形象、推销品牌或者推销概念那样，更容易、 更持久地拉近与消费者之间的距离，并能够由此长期取得市场的主动。 如同 “股市 ”、 “网络 ”一样， “市场营销 ”成为市场经济最时髦的名词。 营销活动也不仅仅是社会活动、经济活动，更是文化活动和艺术活动。 营销人员已不是可有可无的产品推荐员，而是企业运转的神经和中枢，他们的整个行为就是建立一个成熟而广泛的网络，在这个网络上经营一个品牌、树立一个企业的形象、培育一个满足消费者专门需求的市场，这对于任何企业的生存和发展都至关重要。 服装店铺管理制度 千叶帆文档 任何一个企业如果要建立和培养一支稳定的、高素质的营销队伍，必须回答和解决以下几 个问题： 什么样的营销人才是企业最需要的。 优秀营销人才价值取向是什么或他们想要得到什么样的生活待遇。 如何提高他们的业务水平。 如何吸引他们关注企业的发展并为之殚精竭虑。 日本是最重视营销的国家之一，丰田公司一个产品部的营销人员就有 80 人之多。 美国企业也非常重视营销，他们根据不同类型客户的数量和每年访问次数的乘积，除以每个销售代表年平均访问次数来确定销售代表人数，因此企业销售队伍规模总是比生产一线人数多好几倍。 发达国家的企业在营销队伍的结构和规模、营销人员的报酬、培训和管理等方面都有一整套 科学的体系。 严格的招聘和遴选制度 营销的关键在于选择有效率的营销人员。 普通的营销代表和高级营销代表之间绩效差距甚大，招聘不当会造成企业资源的浪费。 在美国所有行业中，高级营销人员年平均跳槽的比例是 20％左右。 当一个高级营销人员辞职时，寻找和训练他的成本加上跳槽而失去的营销额，高达 8 万～ 10 万美元，而且新成员占多数的营销队伍创造价值是较低的。 所以招聘到优秀的营销员是工作成功的基础。 优秀的高级营销员表现出一些共同特征：有冒险精神，有使命感，有解决问题的能力，关心顾客，产品知识丰富，诚实 认真，乐于助人。 美国学者认为有效率的营销员有两个最基本的品质：一是感受力，即从消费者角度去感受的能力；二是自我驱动力，即对达成销售具有强烈的欲望。 决定了选择标准之后才是招聘。 招聘可以采取多种途径，包括刊登广告、在大学生中招聘、现任营销人员的推荐、利用职业介绍所等。 由于种种原因，许多有才华的年轻人都不把营销工作看作毕生的职业，要吸引优秀的大学生参加营销队伍，不是一件非常容易的事。 有一个著名例子，在中国香港，伊莱克斯公司面试了 400名应聘者才招到 10 个人，这就需要招聘工作富于创造性并细致周到。 适 时的培训制度 现今的消费者要求苛刻，营销人员如果没有对产品较深的理解，没有对消费心理的深度把握，没有令人信服的推销技术，没有对客户提问做充分的知识准备，就难以提高销售效率，所以对新的营销人员进行职业培训是非常必要的。 在美国，工业品公司对新的销售代表平均培训期是 24 周，服务行业 12周，消费品公司 4 周。 培训时间和内容因营销对象和营销机构的不同而各有所异。 在 IBM，新的营销人员头两年是不能独立工作的，而且 IBM 还要求营销人员每年得花 15％的时间参加培训。 公正的监督和指导 监督是企业对员工活动 感兴趣的表现。 无论是谁，只要他为别人工作，就要受到监督，高级营销人员的工作也不例外。 监督是为了指导和激励高级营销人员把工作做得更好。 在亚洲的美国企业监督内容包括：每天接触的客户有多少；是否过多地依赖电话、传真和自动订货系统，而忽略对顾客的上门访问；是否每天在寻找潜在的客户；是否有效地分配时间等等。 企业负责营销的老板要根据高级营销人员在某一环节的不足，有针对性地提出指导意见。 人性化的报酬和激励制度 为高级营销人员制定一个富有吸引力的报酬计划，是稳定营销队伍的前提条件，同时也是进行激励的有效服装店铺管理制度 千叶帆文档 手段。 每一个高级营销人员都希望有固定的收入，对其工作年限和经验给予肯定，对高水平的工作有额外的回报。 许多管理者都有这样的体会：报酬太低会稳不住队伍，导致营销人员工作质量不高，报酬太高则会浪费成本。 报酬水平的确定是一个技术难度较大的工作。 欧美企业对高级营销人员制定报酬内容的组成部分一般是：固定工资＋可变薪水＋费用津贴＋福利补贴。 固定工资可以实行月薪、年薪以确保高级营销人员收入稳定性；可变薪水可以是佣金、奖金、利润提成，也可以是期股或期权奖励；费用津贴包括交通费、住宿费、伙食费、娱乐费等；福利补贴包括休假工 资、医疗或以外的补贴、养老金、人寿保险等。 管理层必须对报酬计划的各部分有一个合理比例。 在日本，大多数营销人员有薪水，也有奖金，但极少有佣金，因为日本的社会系统是建立在世袭和资历标准的基础上，即使营销员提薪也要以其在公司的资历为基础；即使有佣金，也和整个销售队伍的共同表现相联系。 这助长了所谓的日本团队精神，却降低了对个体营销员的经济刺激作用。 在泰国，社会传统是家庭背景决定人的社会地位，金钱对人的社会地位改变不大，因此固定薪水比巨大的不固定的佣金收入更让人青睐和有吸引力。 和日本公司相比，美国公司更倾向于较高的可 变薪金，因为历史上进入美洲的欧洲人一无所有，凭着冒险和开拓精神造就了今天的美国社会。 在中国，固定薪金和变动薪金对营销人都是需要的，一方面安居乐业的民族性格使中国人不愿意丢弃稳定的 “饭碗 ”而去冒风险，另一方面 “君子爱财，取之有道 ”又使得人人都希望有较高的回报。 报酬是对劳动价值的物质回报，在起到对劳动成果的承认和肯定的同时，便产生激励作用。 但报酬不是激励，激励是有自身的一套体系和机制。 激励有两种：一是物质或经济激励，如加薪、提拔、发放奖金或奖品等，物质激励的执行一般是制定销售定额或承销标准，对超额部分 给予奖励，或开展推销竞赛；二是精神或非经济激励，如适时承认、赞赏、授以荣誉称号等，强调物质奖励不能忽视精神激励的作用。 国外大量研究表明，非经济回报对年轻的和教育程度较高的营销员是很好的激励方式。 细致的考评制度 首先是考核。 报酬和激励是基于考核进行的，对高级营销人员的考核不单是从产品销量来考察，应联系销售价格、推销费用、货款回收速度、信息反馈的数量和质量，结合地区市场的有关特点进行综合考察。 在亚洲，美国企业对高级营销人员的年度考核设计了硬性指标和软性指标，每项考核用分数来认定。 硬性指标是具体的数 量指标，如总销售额、同期总销售额之比、销售费用、销售利润、费用占总销售额百分比、最后客户数目、流失客户数目、地区市场份额。 软性指标是非数量指标，如产品和市场知识、推销技术和手段、仪表、口才和性格。 对高级营销人员的绩效评价只能说明个人的工作质量，个人工作是否突出和值得奖励，需要进行现在和过去的销售成绩比较，还要进行营销员之间的比较。 只有充分比较才能确认对一个高级营销员是否满意以及满意的程度。 同时消费者的评价也很重要。 制度的设计关键在发挥高级营销人员的主观能动性。 任何时候都不要忘记授予高级营销人员必要 的充分的权力，这样才能保证制度执行力度和有效性。 中国营销人员在短短的 20 年中，走过西方商品经济发达国家 200 年走过的历程。 当新的千年来临、新的人类文明开始和我国加入世贸组织的脚步逼近之际，历史和社会的发展对于营销人员将提出更高的要求。 中国高级营销人员将肩负起时代赋予的重任，以心血和智慧来推动中国市场经济的发展和中国经济国际化的进程，高级营销人员的前景将更加绚丽夺目。 服装店铺管理制度 千叶帆文档  销售事务处理制度 (A) □ 交货、检查、配送 (一 )对於已接受订单的工程 ,工务科就在做好相关的生産日报 ,使工程的进行程式得以明确 ,并就感动适当的机会 ,通知给发出订单的客户知道。 (二 )当生産接近完成时 ,应与工务科协定 ,选择指定交货日前的适当时日 ,通知交货物件。 如交货有迟延的顾虑时 ,也应事先通知对方 ,求得其谅解。 (三 )在进行産品的检查时 ,应将结果做成测试成绩表等等的有关资料。 (四 )産品的发送是依据出货传票来进行的 ,另外 ,每次发送货品时 ,应将其要项记入发送登 记簿中。 □ 销售额的计算及收款 (一 )在缴交産品时 ,应将交货单的副本交给会计科。 会计科再将这些资料记入销售帐中。