某企业生产车间现场管理分析与改进(新

某企业生产车间现场管理分析与改进(新内容摘要：

管理分析与改善 公司简介 上海小系车灯产品与整车同步开发的能力也得到了国内外专家的一致高度精品资料 .为你而备 评价。 上海大众德方的专家对上海小系经过多年考察后作出了这样的结论：上海小系是目前国内零部件企业中屈指可数的真正具有自主开发能力的车灯企业。 上海小系的成功在于在高起点瞄准了世界先进水平，锲而不舍地坚持科技改革，通过技 术引进，从中消化吸收并创新，不断地增强自主开发的能力，提高企业核心技术竞争力。 如今，上海小系正紧跟国际先进技术潮流，采用 LED 新技术，加快放电大灯等节能环保新产品的开发和研制进程，以早日实现轿车灯具的电子化。 随公司规模不断扩大，“上海小系车灯照亮您的前程”，以对用户真诚的信誉和优质的服务，产品在全国乘用车灯具市场占有率达 40％以上，从市场销售、技术、质量、产量等排名，上海小系已是全国车灯行业名副其实的龙头企业。 管理现状分析 在近几年汽车行业蓬勃发展过程中，上海小糸车灯在良好的大环境中也逐渐壮大。 用户 从上海汽车集团公司旗下的上海大众和上海通用，发展到业外的东风汽车、长安福特、四川丰田、天津丰田、奇瑞、一汽大众、北京吉普、东风悦达等，甚至开拓了出口美国的 GM、日本丰田和本田等市场。 物品刚好能堆放且略带凌乱的区域，在产品品种增加的情况下，为空地不多的车间带来了物品堆放的困难，于是发生了新产品场地小抢占老产品场地的现象、同批零件放置在不同场地、零部件寻找困难、零部件遗失或重复生产、指示要求传达至生产现场不明确、零件产品状态不清、生产线状态不规范等问题时有发生。 原先在产品不多的 情况下，部分工序工艺文件张贴在操作工很容易看到并看清楚的位置。 由于产品不断增加，工位前张贴了过多的产品规范要求，使得操作眼花缭乱，无法看清需要查看的产品的要求。 这种不规范的张贴方式在产品众多的情况下给生产带来的不便。 某些产品的用户需求数不断增加，根据预测计划，装配生产线以目前生产能力，即使全负荷运转，也无法完成用户需求。 产品品种的增加意味着需要添加装配生产线，新生产线需要布置生产场地，于是发生了生产线需要的场地不足。 对精品资料 .为你而备 于这种情况公司已有计划使产品柔性生产，然而在一条生产线上增加产品，就会增加此生产线的负荷，在一些产量少的生产线上并不影响生产计划。 但在某些预计要柔性的生产线增加预测计划后超出了它的生产能力，增加新生产线一方面投资大，另一方面场地要留给产量更大的产品。 产品品种和生产数量在不断增加的情况下，带来了负面影响 —— 不良品数量也不断攀升。 对于公司的发展，不良品的增加就是成本的增加：材料的浪费、设备负荷的浪费、人员的浪费和管理的浪费。 随着用户数量的增加，产品品种也是逐年增加，在这种迅猛增加的势头下，也发生了用户抱怨的增加。 而且某些问题是多次发生 ，如何减少用户抱怨，保证产品质量等，迫切的需要找到解决方法。 在多次的检查中发现操作工有不按照要求操作，设备未进行正确检查，就开始生产、点检记录未按实际状态填写、人员调动频率高，操作不熟练、操作工培训简化，讲解内容不完全。 这些现象如何采取有效的管理，监控现场的制度遵守，对于以上在生产过程中遇到的问题，笔者与其他同事经过商讨，提出了一些解决的方案：定置管理、统计技术管理、标准作业法、目视管理等。 这些方案都是目前在一些著名的企业运行的，如丰田汽车、 GM、 GE 等，比较有效的管理模式。 当然 ，从公司目前所遇到的问题，通过筛选，决定选用目视管理、标准作业法，应用于生产现场管理和实施改善 [13]。 精品资料 .为你而备 现场管理现状 现状分析 针对生产现场状态混乱问题，通过对现场状态的 l 周的实地调查，发现以下具体现象： (1)自制零部件堆放散乱，区域问有相互交错占用现象，数量差别严重，在同样大小的区域，某些零部件堆得超过所划位置，而某些零部件只有一点点，区域被其它产品占据，抽查发现 36处，平均每天 7处左右； (2)在一些临时堆放区域中无序堆放着不同产品的零部件，物流工取料时需要花 费许多时间寻找，有时还有爬到物料箱上查看，带来了安全隐患，在同一区域在 5 天中连续发生，从寻找需要的零部件到取出，短的 1 分钟，长的达 lO分钟 (需要先移出其它零件料箱、寻找、再取到需要零件 )，平均在 5 分钟； (3)生产线的生产计划和目标等一般放在车间办公室，一线员工基本不了解，对任务要求都需要通过口传方式了解，听过也就忘了，缺少为生产目标努力的意识，且班长每天都要先了解计划再下达生产任务，占用部分工作时间； (4)装配生产线上的零部件堆放料架上，不同的小零件放在一个大箱中，而且凌乱，在叠放的料箱中承 放着不同的零件，加料工取零件时时常需要翻箱寻找，此问题几乎存在所有生产线； (5)也有零部件与成品堆放在同一区域中，空箱与半成品、成品箱混放等现象屡见不鲜，且数量多少不均，发生场所处数的占目前所划出区域的 80％左右； (6)有不良品箱或垃圾箱找不到现象，或不良品和一般垃圾有混放，不良品被当作垃圾处理，造成数据统计不全，平均每天发现 6处； (7)注塑工艺卡及产品要求在操作工工位前挂有多份，操作工对照时每次都要查找，影响操作工生产节拍。 装配工艺卡张贴在设备和料架上，高低不平，有些随着设备的工作 而移动，给操作工照带来不便； (8)装配操作工工作台面零件摆放随意，也无明确标识，每天的位置可能都会有不同，取零件的方位不时会有变化，几乎占 90％，影响到操作的方便和节拍； (9)文件、记录表、派工单等用一个文件夹子夹住后挂在一个钩子上，操作工精品资料 .为你而备 使用、填写不方便，要用哪个表要翻开查找，浪费时间 [14]。 表 31 现状问题 序号 问题 发生情况 影响后果 1 对方占用其他零件区 7 处／天域 影响其它零件堆放，或取错零件 2 零时区域料箱堆放乱 寻找 5 分／次 寻找浪费工时 3 计划目标传递繁琐 所有生产线 占用管理者工作时间工作量是负担 4 装配线零件堆放凌乱 所有生产线 零件时常在寻找，增加加料 5 空箱和成品箱混乱数不均 80% 未发现明显混放 6 不良品箱和垃圾箱混乱 平均 6 天／处 2 次发现不良品箱中有垃圾 7 工艺文件张贴缺少人性化 57 处 生产线整齐，操作工使用方便 8 操作台面零件放置不固 90% 操作工生产时舒适性增加生产稳定性提高 9 文件、记录表等夹在一给操作工使用各文件带来 所有生产线 现场整齐，操作工使用个文件方便 以上问题反映了公 司在产品快速增长下对生产数量的目标管理上的疏漏，使得产品生产上产生不均等，造成定置堆放相互干涉、定量波动大，一定程度上引发了物品堆放混乱。 物品状态标识不清影响了堆放的统一，增加了物品寻找的难度，影响了工作效率。 料箱位置和状态不能一目了然、清晰可见，也给操作者带来的工作的不便，增加了工作负担。 工艺文件张贴不当，使操作者在生产操作中随时使用工艺文件，对照产品质量存在不舒适，影响劳动效率，对产品质量也会产生精品资料 .为你而备 不良。 针对以上问题，对公司现场状态管理有了较理性的认识，下面是针对性的采取措施。 在每条生产线上设立一块“生产管理板 ，如图 31所示。 在管理板上按区域定置将线上的文件和记录表张贴在上面，并在文件和记录表附近注明各名称。 管理板上的文件是通过讨论，认为最需要现场操作工了解、执行、使用的基本规定、工艺文件、记录表等。 如《生产计划跟踪表》使生产目标和计划要求让生产现场的操作工随时能关注，并可以轻松的了解自己的工作进展状况和目标对比，促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务，不多生产，也不少做；《标准作业书》写明各操作者进行的作业流程和具体作业内容，起 到传达、指导作业流程和内容的作用，并成为应对生产故障和改善作业时征求方案的平台。 31生产看板管理图 零部件堆放目视化改进 在定置的自制零部件堆放区域中，每个零件划分一定的区域，区域的大小根据每个产品的存放区域用导轨相互隔开，目的是为了使堆场整齐。 并且规定进出口方向，还标注进出标记，保证零件取用按先进先出原则。 出口上方张贴每种产精品资料 .为你而备 品的标识牌，写有产品名称、产品图片、最大库存量和最小库存量。 当看到堆场上库存量接近上限时，此零件可停止生产。 当看到零件数量接近下限时，此零件必须安排生产，否则将影响下工序 的生产任务。 装配线内零件盒放置根据零件种类的多少和操作工拿取方便决定。 种类少的零件盒放在工作台面上，多的料架设置成多层，部分放在台面上，部分放在料架滑槽上。 料架上面向操作工那边的相应零件处标有各零件名称标识，这些标识处必须放置相应零件。 这样可以保证操作工每次都从同一位置拿取相同的零件，减少了他们的误拿错装发生的概率。 发放到生产线上地工艺文件有操作方法指导归类。 操作工在生产加工时质量要求的文件，当操作工对加工的产品质量有疑问时，需要随时对照所以将它挂在操作 工容易看到并看清楚的位置，一般挂在各工序的操作工的正前上方，操作工一抬头就能看到。 生产能力分析与改进 生产能力 由于汽车市场的不断的扩大，对本公司的生产能力提出了严峻的考验。 如以下要求：其下 A 产品将在下半年增加 18％的产量，班产要求达到 600 只，要求我们必须保证供货量。 而当时 A产品的最大生产能力为 498只／班，节拍为 54． 2秒， 5人生产。 在目前能力，为能保证增加产量后仍能正常供货，此生产线需要增加 1个班的人员 5个人，而且，一旦设备发生故障，则可能影响到正常发货。 为了减少劳务人员， 减少成本，及在发生突发事时有充分的应对时间，我们决定在原生产能力上提高 38． 3％的目标，班产目标达到 620 只。 用户需求节拍：（ 27000 秒／班247。 600 只） 90％ (开动率 ) = 秒／只 目标节拍：（ 27000 秒／班247。 622 只） 90％ (开动率 ) = 秒／只 如图 32 所示车灯的组装示意图： 精品资料 .为你而备 32 车灯组装示意图 分析对策 对 4 月份前照灯周平均班产进行统计分析如表 32 和图 32，月生产数为 20209只，每天开 2 班，平均班产为 419 只。 表 32 原生产线班产能力表 时间 生 产数 平均班产 班次 第一周 5475 463 2 第二周 4785 415 2 班次 第三周 5120 395 2 第四周 4669 402 2 精品资料 .为你而备 平均 5012 419 2 原生产线班能力0100020203000400050006000第一周 第二周 第三周 第四周 平均生产数平均班产班次 图 32 原生产线班产能力 生产线的布局图如图，共有 11 个工序、 3 个加料位置和 5 名操作工。 运用工作时间分析法对 5 名员工进行生产节拍测定，用秒表对每个人进行 15 次的生产节拍测定，按照测定的节拍计算得到的班产能力表 34，当 开动率为 90％时的班产能力为 448 个／班，如无停机则最大能力 1个班能生产 498 个产品。 如图 33 所示 原生产线布局图 人检 综检 配光镜置场 布胶机 反光镜旋入机 止退幽压入机 成品 灯体置场 1 5 3 成品 成品 4 2 通气盖安装机 气压机 冷风机 后置安装 压实机 反射镜组装 反射镜置场 精品资料 .为你而备 图 33 原生产线布局图 表 33 原生产线操作工生产节拍 次数 节拍 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 平均 节拍 工人 1 54 51 53 54 53 55 51 53 68 53 57 51 52 57 51 工人 2 47 45 45 44 48 54 46 47 43 42 46 45 45 45 50 工人 3 50 52 50 51 49 54 48 49 51 57 51 52 53 51 50 工人 4 48 42 43 47 45 46 44 42 43 51 45 47 49 41 42 工人 5 23 25 26 22 23 25 22 21 20 25 21 24 23 24 28 表 34 原生产线班产能力 操作工 平均节拍（秒） 一个班最大能力 （个 2700 秒） 工人 1 498 工人 2 584 工人 3 51． 2 527 工人 4 600 工人 5 23． 5 1151 绘制了原因分析的鱼刺图并进行了生产现场的要因调查，结果如图 33 所示： 精品资料 .为你而备。