现代企业管理企业案例分析大全

现代企业管理企业案例分析大全内容摘要：

产婴儿奶粉。 贝因美 高价 但比其它大品牌略低的 定位 ， 跻身高端婴儿奶粉品牌阵营。 略低定价，是给顾客以 “相同品质，更加实惠 ”的感觉。 但是实施差异化也有自身的弱点： 当对手模仿，进攻下，企业产品不能保持差异化。 例如对于在奶粉中添加 “DHA＋ AA”营养成份 和采用封口拉链式的立袋包装，其它品牌的奶粉模仿这一特色时，贝因美的差异化就不能很好的保持。 对手退出类似产品或退出更有差异化的产品，就会降低产品差异化的特色。 例如有品牌奶粉在当中添加 EFA（必需脂肪酸）或添加B胡萝卜素这样贝因美的差异化特色就被降低了。 形成差异化成本过 高，购买者难以接受，在奶粉中添加其它元素或品牌定位过高，很多消费者都不能承受也会导致差异化失败。 22 总之， 战略是针对未来全面而长期的谋划，企业的未来取决于是否拥有有核心竞争力特征的战略。 差异化竞争战略，特别是塑造独一无二消费认知的品牌差异化战略，则具有明显的核心竞争力特征。 长城高级润滑油公司 企业战略管理案例 基 本 情 况 ： 长城高级润滑油公司，是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油调和企业。 其前身是 1958 年成立的六二一厂， 1982 年成立长城高级润滑油公司，并以 “ 长城 ” 作为产品的注册商标。 经过几十年的生产， “ 长城 ” 牌润滑油已经成为国内广大润滑油经销商以及用户公认的名牌产品。 竞 争 对 手 ： 长城公司目前在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的挑战。 一方面是来自国内润滑油厂 商 的 挑 战 ，除 了 正 规 润 滑 油 生 产 企 业 开 始 打 破 地 域 界 限 ，参 与 全 国 竞 争 外 ，更由 于 国 内 润 滑 油 市 场 的 开 放 ，造成了数以千计的非正规润滑油生产厂商涌入市场，这些非正规润滑油调和 厂在利益的驱使下，制造低劣产品或仿冒名牌产品，冲击润滑油市场的正常秩序。 另一方面是来自国外一些著名石油公司的挑战，他们看好中国润滑油市场的发展前景，在大量向中国出口成品油的同时，携带资金、技术、经营管理之优势，在中国各 地 建 立 独 资 、 合 资 公 司。 23 外 部 分 析 ： 通过市场调查分析，可以得出， 高档润滑油市场存在着较大的市场机会，低档润滑油的市场份额由于国家 有 关 政 策 与 用 户 的 认 识 而 逐 渐 下 降 ， 高档润滑油的市场竞争越来 越 激烈。 而从消费者角度来看， 消费需求发生了变化，顾客更加重视润滑油的质量和品牌形象，并希望对产品有更 多 的 了 解。 内 部 分 析 ： 通 过 内 部 的 自 我 分 析 ， 长 城 公 司 也 看 到 了 自 己 的 优 势 、 劣 势 、 机 会 与 威 胁。 其 中 表 现 如 下 ： 优 势 ： 品 牌 知 名 度 高 ， 分 销 网 络 范 围 广 ， 性 能 价 格 比 较 高 ， 品 牌 形 象 稳 定。 劣 势 ： 缺 乏 明 确 的 战 略 ， 质 量 形 象 不 统 一 ， 分 销 效 率 低 ， 策 略 行 动 缺 少 组 织 上 的 保 证。 机 会 ： 国 内 汽 车 工 业 会 有 较 大 发 展 ， 国 家 对 润 滑 油 使 用 的 标 准 提 高 ， 用 户 档 次 提 高。 威 胁 ： 进 口 品 牌 的 稳 步 发 展 ， 国 内 品 牌 的 进 步 ， 新 品 牌 的 进 入。 总 体 战 略 ： 根据内外部分析，可以 制定了如下竞争战略：建立强大的竞争优势，做润滑油市场的主导者，全面满足 24 各 种 用 户 对 润 滑 油 的 多 样 性 需 求。 建立起生产和销售一体化的组织，保障未来的持续发展。 为实现战略目标， 还必须 调整目标市场与产品定位。 长城润滑油的目标市场为中低档车，使用润滑油的企 业 和 其 他 组 织。 市 场 定 位 ： 公 认 名 牌 ， 质 量 优 异 ， 最 能 满 足 目 标 顾 客 需 要 的 超 值 产 品。 具 体 战 略 如 下 ： 投 资 于 产 品 线 与 品 牌 的 建 设。 完 善 现 有 产 品 线 ， 可 以 考 虑 以 新 品 牌 推 出 高 档 润 滑 油。 节约成本，规范产品价格。 规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策 ； 重 新 考 虑 高 档 油 的 定 价 政 策 ， 例 如 采 用 质 高 价 高 的 策 略。 改善销售渠道管理。 调整分销网点布局，进行适当的增减。 关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备工作。 对渠道管理进行投资对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城公司产品的竞争优势，因而需要进行彻底的改变，主要是提高分销 商 的 积 极 性 ， 提 高 物 流 和 分 销 效 率。 加大促销的投资力度，实现促销方式的多样化。 在广告方面重点投资于形象广告和信息性广告，在广告 25 发布上多采取区域性媒体，并且与代理商联合发布广告以减少公司销售费用。 在其他促销活动上要合理制定广 告 和 促 销 的 目 标 ， 尤 其 是 要 有 合 理 的 、 具 有 弹 性 的 促 销 费 用 预 算。 对研发部门给予资金支持。 主要用于新产品的开发和市场营销的研究，对于新产品的开发，除了要进行资 金 支 持 外 ，还 要 缩 短 新 产 品 的 开 发 周 期 适 应 市 场 上 快 速 的 产 品 更 新。 对 于 市 场 营 销 的 研 究 ，是 为 了 监 测 竞争 对 手 以 及 宏 观 环 境 的 变 化 ， 以 便 企 业 能 够 对 外 部 环 境 变 化 做 出 适 时 的 反 应。 扩大销售队伍的规模，提高销售人员的素质。 对于销售人员素质的提高主要通过加大培训的力度，相应地就 要 对 培 训 部 门 进 行 资 金 支 持。 从优秀到卓越 —— 格兰仕战略分析 【案例】 格兰仕集团始创于 1978 年 9 月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面 26 积达 300 万平方米，研发和生产微波炉、空调、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。 其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品。 格兰仕在总部拥有微波炉、空调、日用电器、生活电 器、工贸五大经营板块，十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。 目前，格兰仕拥有员工 4 万多人，其产品已出口到世界 170 多个国家和地区，和 200 多家跨国公司进行经贸合作。 作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去 30 年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个 10 年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个 10 年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡 镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个 10 年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。 多年来，格兰仕坚持自主创新，以消费者需求为导向，申报的国际国内专利专有技术两千多项，自主开发的光波微波炉、光波空调已经成为全球家电市场风向标。 目前，格兰仕已经全面掌握微波炉、空调等白色家电的核心技术和核心自我配套能力。 格兰仕自主研 27 制的磁控管、压缩机、变压器、电工线材等核心元器件都已达到国际领先水平。 现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕；格兰仕自 主开发的空调、冰箱、洗衣机及电烤箱、电饭煲、电磁炉、电水壶等小家电也源源不断地为全球的消费者提供便利。 格兰仕建企以来保持持续快速发展的现象，被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。 伟大的时代，孕育伟大的企业。 伟大，在于创造。 面对新经济时代的全球化竞争，格兰仕正在从专业化向专业化集成的多元化方向转变，从内源式发展模式向外延式发展模式转变，从制造型企业向创造型企业转变，努力为国家、社会、消费者、合作伙伴、员工和企业创造更大价值。 2020 年格兰仕集团销售总额达 280 亿元 ，出口额约 10 亿美元。 格兰仕集团的发展目标是在 5－ 10 年内成为全球白色家电企业前 5强。 坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕真那个在加速向世界级品牌、国际一流企业进军，倾力打造“全球名牌家电生产制造中心”。 28 【分析】 格兰仕取得今天的成果，关键在于两次战略转移。 格兰仕前身是广东顺德市桂洲镇的一家乡镇企业 —— 桂洲羽绒制品厂。 后来先后与其他企业合资扩建，最终形成广东格兰仕企业（集团）公司。 公司由最初的以手工操作洗涤鹅鸭羽毛供外贸单位出口，到后来 经营业务包括原白色兔毛纱出口、染色纱出口、纱线染色加工、羽绒被、服装等制品的生产、出口。 此时，公司在轻纺业的一体化战略已初具成效。 格兰仕牌羽绒系列制品全国销售额达3000 万元，集团公司总资产值 亿元，年出口达 2300 万美元。 29 1991 年，就在其羽绒制品市场效率逐渐打开之时，格兰仕最高决策层普遍认为，国内羽绒制品市场前景十分有限，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。 战略制定者的判断在此起着关键的作用。 行业选择是格兰仕的一次重大转折。 格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地 ；当时，大家电制造领域的众多厂家正在进行着激烈的竞争；在家电产品市场，国内微波炉市场刚开始发展，尚未引起激烈竞争，微波炉市场容量有限，生产企业只有 4 家，其市场几乎被外国品牌所垄断。 经过一年多的市场调查，基于外部环境和内部资源，格兰仕初步选定家电业为新的经营领域，进一步选定小家电为主攻方向，最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品。 行业选择的成功为企业的发展奠定了基础，为集中一点选择了一个合适的“点”。 接下来便是，在专业化战略和低成本竞争战略下，格兰仕微波炉横扫全球的战绩了。 核心竞争力是企业立于 不败之地的法宝。 格兰仕在成长时期的总体战略是以集中一点为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化之路，迅速建立了微波 30 炉行业进入壁垒。 运用低成本领先战略，采用价格战占领市场。 生产规模每上一个台阶，价格就大幅下调。 当生产规模达到 125 万台时，格兰仕就把出厂价定在规模为 80万台的企业的成本价以下；当规模达到 300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为 200万台企业的成本线以下。 微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一。 在微波炉行业取得关键胜利后，格兰仕开始了多元化之旅，进军空调等家电全行业。 战略管理是一个全过程的管理，企业需要要在合适的时间做出正确的决策，时刻识别外部机会与威胁，明确内部优势与劣势，制定匹配的发展战略。 一方面，微波炉份额再扩大的可能性和空间都非常小；另一方面，微波炉市场本身市场容量有限，即使占据大量的市场份额也不会有太大的绝对销售额。 同时，集中一点的战略的最大风险就是一旦微波炉行业发生变化，就会直接威胁到格兰仕的生存问题。 微波炉行业聚焦战略的成功，奠定了圆心多元化的基础。 在多元化战略中，使用相近的技术、 相近的营销渠道、相近的管理技能、相似的产品，服务于相近偏好的顾客。 接下来，格兰仕发展的关键是在聚焦战略和多元化战略之间找到恰当的平衡点，并在成本领先的基础上，形成基于技术和管理创新的差异化优势。 31 对广西中烟工业公司南宁片区的 SWOT 分析 原有分析： (一 ) 优势 (Superiority) 作为南宁市烟草公司和南宁卷烟消费市场最大的供应商，在烟草专卖的特殊体制之下，我们目前在南宁市场的地位还是相对强势，同时由于烟草税收对广西税收的重要性，区政府对广西烟草工业的重视度也较高，这也为我们企业提供了良好的生存空间。 同时通过在区内市场的长期耕耘，我们与当地烟草公司建立比较良好的客情关系，并对当地市场的情况比较了解，与销售渠道的客情关系比较好 （二）劣势（ Weakness） “真龙”品牌作为一个定位与中高端市场的卷烟品牌，由于创立的时间比较短，进入市场的时间较短，市场的认可度还不高，在 32 区内市场上的竞争 对手都是已经成熟的全国性强势品牌，面对的竞争压力很大。 同时由于受到历史原因的影响，在本地消费者的心目之中广西地产烟都是低档品牌的形象，在中高端市场的品牌形象不高。 （三）机会（ Opportunity） 由于目前低档烟供应量和市场需求相比还存在着较大的缺口，而各个烟厂都在提升自己的产品结构，没有办法通过向外省大量调拨低档烟，而我们作为广西的本地的卷烟生产企业，我们的低档烟的主要供给对象就是区内市场，这也为我们和商业公司谈判的时候掌握了较主动的地位。 （四）威胁（ Threat） 进入 2020 年以后，工商分离所 产生的新变化已经很明显，商业公司为了自己利益的最大化，引进大量的外省卷烟品种；同时市场的开放也令很多外省厂家的业务人员也纷纷进驻南宁市场，并在南宁本地招聘不少的终。