房地产成本管理资料汇总

房地产成本管理资料汇总内容摘要：

，而且指标容易下达。 ◆ 合约规划 是一种通用语言 以前可能除了造价采购部以外，象工程部，研发部，发展部等部门，大家一听说科目拆分就头痛，操作起来脑袋也是在打铁，而现在一说 合约规划 （或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，他们每天的工作就是签合同，这样就大大简化了一线部门使用的难度。 价值简 评 成本业务涉及众多的业务部门，以合同 — 合约规划 为管理主线的思想，真正让成本的管控落地。 从 A 集团目前的使用情况来看效果比较显著。 从一线来看：业务口工作量大大减少，操作简单易懂，反馈的意见是系统变得更加有 “ 亲和力 ” 了； 从管理层来看：下指标变得更加容易，而且真正做到对成本的事前控制； 从决策层来看：项目成本动态实时掌握，一目了然。 如今， A 集团不仅解决了纠缠不清的成本管理难题，其成本控制信息化方案还成为了业界在该领域里的最佳实践案例。 11 / 184 从 “ 成本核算 ” 迈向 “ 成本控制 ” —— 明源房地产成本管理思想的变革与发展 明源软件自 1997 年成立以来，一直专注于地产行业信息化管理领域，并广泛结合地产企业的行业特征，不断推出前沿的管理思想及解决方案。 2020 年，由明源软件提出的 “成本管理四步法 ”解决方案，在业界引起了极大反响和关注，并推动着房地产企业成本管理的提升与发展。 明源房地产成本管理解决方案自推出以来，至今已在众多房地产企业中得到了广泛应用，同时明源也进一步加大了在产品研发上的投入。 2020 年 7 月 11 日，经过为期一年的充分准备与大量的研发投入，明源结合客户的宝贵建议及自身对地产业务的前瞻性研究成果，对成本管理系统再次作了阶段性的功能扩展与提升，提出 “以成本控制为核心 ”的管理思想，其核心内容主要表现在：成本应用模型由 “成本核算 ”转入 “成本控制 ”，成本控制与成本核算分离，关注总量级控制；以合约规划为主线，实现事前控制；以合同审批过程实时数据监控为控制的核心手段。 以下分别对三大核心内容给予简要介绍： 成本应用模型由 “成本核算 ”转入 “成本控制 ” 在新的成本应用模型中，成本管理的核 心是区分开 “成本控制 ”与 “成本核算 ”，由 “成本核算 ”迈向 “成本控制 ”。 成本控制与核算分离的根本是 “控制树 ”与 “核算树 ”的分离，其中根本的区别在于管理思想的不同：成本控制关注于成本全过程的实施管控，科目级数上倾向于对总量级的控制，监控每一个类别的合同执行情况是达到成本控制的核心手段；成本核算一是强调成本测算模型的准确性，二是关注竣工结算后，沉淀项目成本数据的经济技术指标，为新项目测算提供指引。 “成本控制 ”与 “成本核算 ”分离的前提是在科目体系上将 “控制树 ”与 “核算树 ”分离，即按照 “合同分类 ”的方 式构建成本控制科目树，按照 “工程造价 ”思想构建成本核算科目树。 这两个 “树 ”在科目大类上保持一致，从而能够保证成本控制和成本核算业务数据之间形成闭环的关联关系。 成本控制强调在形成目标成本以后，监控每一份合同的签约、变更、付款的执行情况，实时关注项目动态成本的发生情况。 成本核算强调对实际发生的成本情况进行精确核算，在事后沉淀总结并提高成本测算模型的准确性，项目竣工结算后，沉淀经济技术指标，逐步形成企业自身的成 12 / 184 本数据库。 以合约规划为主线，实现事前控制 建立起目标成本后，再将目标成本分解成为合约规划，此时便可把签定的合同与编制的合约规划关联起来。 在整个过程进行中，已发生的合同与未发生的合约规划并存的现象一直会延续到项目竣工。 在这段期间，已发生的和待发生的合约都将纳入动态成本监控体系中，以实时监测当前动态成本与前期做的目标成本，并比较是否超过预先设定的百分比范围（例如 2%），如果超过，则启动预警机制，让相关高层知悉成本超标情况，并考虑是否进行目标成本调整，从而为高层决策提供数据支撑。 以合同审批过程实时数据监控为控制的核心手段 实现 “成本 控制 ”的基础是实现 “合同控制 ”。 “合同控制 ”就需要每份合同在走审批时，能清楚知道当前合同签订后对项目成本的影响。 登记合同时，必须选择合同对应的科目，同时系统自动展示该科目的 “生效前可用余额 ”、 “生效后可用余额 ”等合同对该科目的成本影响数据。 审批过程中，审批人参考科目的成本影响数据，来决定是否允许合同通过，这也就达到了成本过程中控制的目的。 “成本核算 ”转向 “成本控制 ”的优势及价值 ★ 对成本的计算前置，能够做到事前控制，避免了事后拆分合同金额，导致成本失控等问题的发生。 ★ 成本控制树只建立在一二级费项下，层级结构不深，避免了以往成本核算中，当费项层级做得过细后，容易产生成本 “虚高 ”或 “虚低 ”等现象。 ?? ★ 成本数据经得起推敲。 系统可以很清楚的将每项费项下所签合同所耗费的金额及余额等数据一项项明确列出，为事后核查提供数据支撑。 13 / 184 ★ 在项目执行中，费项数量大大减少。 例如某集团企业的核算费项（ 4~5 级） 300 多项，控制费项（ 2~3 级）只有 70 多项，而实现核算与控制分离的好处在于，大多数人可能只需要关注这70 项费项即可，大大简化了管理的复杂度。 ★ 各业务部 门都有了统一的语言。 以前可能除了造价采购部外，像工程部、研发部、发展部一听说费项拆分就头痛，操作起来也麻烦，而现在一说合约规划（或者说预算），大家都能听懂，因为这和他们实际业务十分贴合，大大简化管理难度。 ★ 精细核算与控制需求的分离。 同时满足了精细核算和控制的需求，且互不干扰。 14 / 184 地产企业成本管理现状分析与解决方案 (20200718 09:57:15) 标签： 杂谈 分类： 明源分享 —— 专家解读 地产企业属于资金密集型和知识密集型企业，在项目运营的过程中如何确保利润最大化，是每一个老板都需要首先考虑的问题。 我们知道“利润＝收入－成本”，地产企业在外部市场环境良好，销售火爆的时候，利润掩盖了一切，此时很少有人会去关注成本的问题。 但随着国家宏观调控的趋紧、市场环境的变化，控制成本，提升管理水平，对房地产企业来说就尤显重要。 那么，目前地产行业成本管理普遍存在的问题是什么。 我们又该如何去化解这些问题呢。 [问题分析 ] 一、成本管理水平粗放，缺少体系 首先，缺少组织架构支撑 ，欠缺成本管理意识。 许多地产公司在开展成本管理工作之前，均没有专职的部门负责成本工作，有些公司是由财务部门“兼顾”成本管理，有的则是将“成本”局限的定义为“工程造价成本”，由工程概预算等相关部门负责。 可见，这些地产公司从组织架构上难以支撑“项目全成本”的管理需求，而在成本管理意识上也没有脱离“财务成本”、“造价成本”的概念，没有真正理解项目全过程、全成本的管理思想。 其次，“流程”不清晰，“方法”不明确。 地产公司成本管理的流程是：目标成本－已发生成本－动态成本－调整成本。 许多地产公司在成本管理 的开始，根本没有“目标成本”、 “动态成本”概念，当然就更别说形成这样的成本管理流程体系了。 结合上面的管理流程，需要每个环节都有相应的控制“方法”与“手段”，比如什么时间形成目标成本。 成本如何分摊与归集。 什么样的情况下调整成本以及如何调。 而现状是许多地产公司在以上的每个环节，均缺少行之有效的管理方法与手段。 再次，经验难沉淀与复制。 由于缺乏成本管理体系，再加上地产公司人员流动频繁，许多已开发的项目经验和知识无法沉淀下来，造成知识的流失，而这种流失对地产公司来讲则是重大的损失。 直接的现象反映是， 许多地产公司项目开发已经有很多年了，而每当再开发新项目时，仍然是所有工作“从零开始、从头做起”，效率及其底下。 同时，从成本管理的角度看，已完工项目的成本情况，对新项目成本测算的指导作用不大。 最后，欠缺有“综合能力”的成本管理人员。 成本管理岗位是地产企业随着精细化管理，逐渐分离出来的新型管理岗位。 该岗位一般都是从工程概预算、财务等其他岗位转过来。 既然是“全成本”管理，那么就要求这个岗位需要具备一定的“综合能力”，如：设计、工程造价、营销管理、财务等。 而目前这样的人才在地产公司还比较稀缺，如不能 够很好解决这个问题，将会成为企业未来发展的瓶颈。 15 / 184 二、合同过程管理不到位，变更难以控制 地产公司对合同的管理是兑现成本的过程管理。 从签订第一份土地合同开始，地产公司即开始了合同的管理工作，如何把合同管好是一门学问。 那么现在地产公司合同管理的水平如何呢。 首先，合同缺乏规范化管理。 规范化管理主要从两个方面理解：一是“合理”的签订合同；二是合同的分类授权与审批。 以前许多地产公司都喜欢签大合同，跨分期、跨科目。 在签订的时候，没有从成本管理与控制的角度考虑，不为后面的工作着 想。 签的时候很方便，到合同执行过程中，成本拆分的时候就遇到了问题，一份合同搞不清楚要拆分到多少个项目的多少个科目中去，工作量巨大无比，且易出错。 缺少合同分类授权与审批机制。 合同分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同。 地产公司需清晰定义授权、责任体系，建立预警、审批机制，以保证合同签订的质量。 而这块，不同地产公司的管理水平参差不齐。 其次，变更难以过程管理。 变更控制难在两个方面：一是时效性强；二是难以及时测算。 许多现场签证均有时效性强的特点，现场变更一旦发生，现场工程经理就 得决策做或不做，做了成本就进去了，不做工期就可能会延迟。 同时，变更发生前往往无法精确测算其成本，只有等到变更发生后才可以。 这就会导致变更测算只能事后进行，而事前只能估算，这为成本控制带来风险。 而有些地产公司管理更加粗放，变更发生后也不及时测算成本，等到结算时再进行“算总账”，这就给成本管理带来了更大的风险。 最后，付款管理效率底。 施工单位大都反映地产公司付款周期长，效率低，有时有故意拖欠款项的嫌疑。 不排除有些地产公司确实故意如此，但更多的情况下是地产公司内部管理的问题导致的。 地产公司是资金密集型 企业，如果前期不做好款项的预备工作，付款时没有计划和节奏，难免会出现周期长，效率底的情况。 再加上层层的审批机制又没有信息化的手段支持，效率就更加底下了。 三、资金管理缺乏手段与方法 资金是地产公司发展的血液。 而现在地产公司普遍存在资金管理水平不高、缺乏计划性等问题。 很多公司在项目立项时，只有成本测算，而没有资金测算，或者测算很粗，无法起到参考作用。 在项目的执行过程中，进度计划经常会发生调整，这就给资金计划的管理带来了难度。 许多公司希望做到滚动修订资金计划，使资金使用情况时刻保 持最新。 但由于缺少管理方法，想管又管不起来，深感无从发力。 综上可见，地产企业整体成本管理水平不高，真正能将成本、合同、资金三条主线全面、有效的管理起来的公司少之又少。 但我们欣喜的看到，也有许多地产企业已经在尝试进行管 16 / 184 理变革，提升管理水平，且在企业内部推行并有效利用信息化管理工具，辅助其将管理思想落到实地。 [解决方案 ] 地产企业如何借助信息化手段建立其成本管理体系。 成本管理的解决之道要从成本、合同、资金三方面发力，而信息化也是从这三个维度展开。 先看看成本管理的业务 流程，如下图。 从成本形成、执行到分析，构成成本管理的闭环，而成本、合同、资金贯穿成本管理的各个业务环节，下面我们看看“成本管理系统”从哪些环节提升管理水平。 一、成本环节 在成本管理环节主要是围绕目标成本的形成、成本的拆分与归集、动态成本分析、调整成本等维度展开。 目标成本 目标成本即预算成本，是项目成本的第一稿，也是项目成本控制的上限。 早期的地产公司在项目开发时根本没有目标，或目标太粗，起不到成本控制作用。 原因是在施工图出来后，没有进一 步对施工图做概预算，得到项目的目标成本。 该目标成本在政府政策、市场环境没有发生重大变化时，是不能够随意调整的。 对目标成本进行管理的意义在于，目标成本是以市场为导向，可确保项目的目标利润。 目标成本贯穿项目开发的全过程，是事前控制的基础。 同时，动态成本需及时同目标成本进行对比、纠偏，以保证项目开发的总成本在目标成本控制的范围内。 成本拆分与归集 目标成本形成后，在成本执行环节，随着合同签订、变更的发生等，对发生的成本需要进行拆分与归集，从而形成当前项目的已发生成本。 成本拆分与归集是有原则的，哪一类的合同、变更要拆分到哪个科目下面，已拆分的成本采用什么方式归集、汇总得到项目成本，这些需要有相应的制度指引，以确保拆分与归集的准确性、及时性。 动态成本 17 / 184 通过合同性成本、非合同性成本的拆分与归集操作，得到项目的已发生成本，此时对目标成本与已发生。