管理学论文-商业银行成本精细化管理的思路与运用

管理学论文-商业银行成本精细化管理的思路与运用内容摘要：

次级成本要素分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径和标准为： ① 公共分摊部门向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊：对于车辆折旧、维修等费用，按照行车里程数摊入用车部门；对于营业用房等折旧和水电等相关费用，按照部门占用面积进行分摊；对于人员费用，按照人数进行分摊； ② 总行业务 支持和管理部门到分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门的间接成本按营业收入分摊；③ 分行管理部门 6 类次级成本要素，根据费用类型按照人工耗时、占用面积、设备价值、营业收入等摊入支行； ④ 分行业务支持部门费用和支行费用向所支持的产品组的分摊，按照各类产品的人工耗时摊入； ⑤ 产品组向其明细产品分摊，根据 6 类成本类型按活动账户数、新增账户数、营业收入等统计指标分配到明细产品中。 （ 4）资本及风险成本的分摊 资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。 分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资 产）和风险程度。 因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。 产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品的经济附加值（ “EVA” ）或经济利润，然后通过 PA 或者商业智能集成（ “BW” ）生成标准或更高级的盈利分析报表，进行盈利能力分析。 在产品盈利能力分析中，同时可以增加产品分销渠道和载体等特性，从而能够依据产品不同的属性进行全面的盈利能力分析。 客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。 在 SAP 中 ，可将所有的客户按照公司客户、个人客户、同业客户定义客户组。 然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。 同时，对客户区域、 VIP 和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。 （网点）成本归集 归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在 SAP 中的设置，比如公司代码和集团的定义以及成本中心结构和利润中心结构的设置。 对于分行为独立向外出具报表的单位，可将 每个分行作为公司代码单位，所有分行汇总为集团，集团出具合并的统一报表。 每个支行网点作为公司代码下的最底层单元，分别对应一个利润中心和成本中心，每个机关部门作为一个成本中心，但所有的机关部门组成一个利润中心，然后按照现有的树状组织结构分别汇总为成本中心组和利润中心组。 按成本来源统计，部门（网点）成本主要由以下部分组成：（ 1）直接记入成本中心的成本；（ 2）真实型内部订单归集后，通过订单结算后分配入成本中心的费用；（ 3）通过次级成本要素分摊入的成本。 项目是指银行经营活动过程中所产生的投 入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。 在。