管理学经典文献之二十一——组织知识创造的动态理论

管理学经典文献之二十一——组织知识创造的动态理论内容摘要：

一步。 组织知识创造过程中最主要的原动力是个人，个人可以通过直接的亲身经历来积累隐性知识。 隐性知识的质量受到两个因素的影响，一个是个 人经历的多样性，如果个人经历仅仅局限在惯例化的操作中，从这些单调和重复的任务中所获取的隐性知识会随着时间的流逝而逐渐减少，惯例化任务会减少创造性思考和新知识的产生。 然而，仅仅是增加经历的多样性并不足以产生高质量的隐性知识。 如果个人的各种经历是彻底不相关的，那么就很难把这些整合起来并形成一个新的观点。 高质量的经历有时需要对工作的特性有一个重新定义。 决定隐性知识质量的第二个因素是 “经历的知识 ”， “经历知识 ”的实质就是蕴藏在个人行动中知识的具体化。 Varela等（ 1991）指出，这种嵌入性知识在西方从笛卡尔以来 的认识论传统中一直被忽略。 Varela 等把嵌入性知识定义成 “一种反思，在这种反思中思想和身体紧紧地结合在一起 ”（ 1991， ） Yuasa（ 1987）把这种 “身体和思想的统一 ”描述成思想与身体活动之间最短距离的一种自在状态，将好像一个大师级的演员在舞台上的表演一样（ 1987,）。 正如 MerleauPonty（ 1964）所指出的，身体的经历在知识的净化过程中起到关键作用。 对于身体经历的承诺意味着投身于客体的情境中去，而这已经超越了主客体的区分，这样就可以进入一种 “纯粹的经历 ”（ Nishida,1960）。 这种观点在东方文化中是非常流行的。 就像 Yuasa所指出的： 东方思想的哲学独特性已经预示在东方理论的哲学基础中。 简单说来，真正的知识不能仅仅通过理论思考而获得，必须要通过 “身体的识别和实现 ”（ Tainin 或者 taitoku），也就 4隐喻不能仅仅理解为花言巧语或表达问题，其实它和知识创造深深地联系在一起。 关于这一点，可参见Black (1962) 和 McCormac (1985). 5对于隐喻，类比，模型更深入广泛的讨论可参见 Leatherdale (1974) 和 Tsoukas (1991). 是说要通过整个头脑和身体的综合利用。 简而言之，用身体来学习而不仅仅是头脑。 栽培就是这样一种实践，它通过整个头脑和身体的运用来获得真知识。 （ 1987,） 这方面一个很好的例子就是日本管理中的 “现场论 ”。 为了开发产品，进一步确定市场，日本企业常常鼓励使用在 和顾客互动中形成的判断和知识，提倡个人化的经历甚于客观科学的观念提炼。 在日本，个人、团队、组织间的社会互动是组织知识创新的基础。 但是这种使用第一手经历和行为的做法，有时也会陷入经验主义而忽略反思和逻辑思考的重要性。 它有可能会过度强调行动和效率，由此所付出的代价就是缺乏对更普遍适用的高层次概念的追求。 当我们使用 “高质量的经历 ”和 “经历的知识 ”这些概念来提升隐性知识的质量时，同时也需要另一个知识创新的过程 ——提升显性知识的质量 ——来平衡。 这类知识称为 “唯理知识 ”，它代表了对经历的一种理性反思能力。 唯理知识是显 性知识所导向的一种路径，这在西方文化中占据了主导地位。 它集中于知识转化中 “汇总组合 ”这一模型，对于创造数字型的，具体明晰的知识很有效率。 但是唯理知识却会忽略承诺的重要性，而只重于已存显性知识的重新解释。 为了提高个人整个知识的质量，必须要加强隐性知识和显性知识之间的持续互动。 在这种联系中， Sch214。 n（ 1983）指出了 “行动中反思 ”的重要性，比如在经验中的反思。 个人知识会在经历和理性的互动中得到增长，并会逐渐形成一个独特的原创性观点。 这个原创性观点基于个人信念和价值系统，会成为在下一阶段中对和他人共享经历的解 释泉源。 就像我们在前文所提到的，组织知识的创造过程被组织内个人知识的扩展所激发。 个人经历和理性之间的互动会形成当事人对世界的看法，而这些观点一直会保持个人性，除非他们把这些看法通过社会互动铰接，扩散开去。 管理组织知识创新的一个方法就是创造一个“场 ”或 “自组织团队 ”，在这些场景中，人们可以一起合作来创造一个新概念。 在这种联系中，利用一下 Sandelands和 Stablein（ 1987）在他们的前沿作品 “组织智力 ”所提到的一个概念 “心智图景 ”对我们是很有帮助的。 在提出使用具体 化和拟人论词汇的告诫的同时，他们使用 “智力 ”来界定组织形成思想的过程。 智力不同于头脑，就好像计算机软件不同于硬件一样。 在这个背景中，智力就被看作成维持智力和特性之间有效相似性的一种能力。 发展和组织智力有关的思想需要了解一些底层概念，比如来自于 Sandelands和 Stablein（ 1987）所提出的 “人类和机器所形成的行为模式 ”。 组织行为会传递思想，就像神经细胞传递思想一样，而且有可能会激发起它的一系列行为。 在大脑中，一个神经细胞是否会影响另一个神经细胞要取决于一系列的复杂因素，如物理的接近性，路径的 可获得性，电化学信号的强度，目标神经细胞是否被其他细胞所抑制等等。 同样的，组织中的一个行为是否会影响其他行为也要取决于一系列因素，如物理的可进入性，交流的方式，权力，和其他行为的竞争等等。 至少从抽象的层面来讲，社会组织中的政治和大脑生理学在很多地方都有相似之处（ Sandelands and Stablein， 1987， ）。 是组织成员的行为，比如人际互动，由此而激发的其他行为模式创造了组织智力。 管理一个自组织团队需要创造一个合适的柔性，使得这个团队可以包容多样化的充满想象力的思考，并来追求新的问 题和解决方式。 构建一个场 ： 建立自组织团队。 把个人知识放在一个可以使之扩展的社会情境中，必须要有一个场，在这个场中，人们可以把他们的观点连接碰撞，冲突在一个更高层面的概念中得到解决。 Berger和 Luchman（ 1966）指出日常生活中的事实是在社交中所构建的，个人行为必须要通过一个构建 “社会事实 ”的互动过程来相对化。 在商业组织中，用于互动的场经常是由具有自主权的自组织团队所提供，这些自组织团队往往由各种职业背景的人所组成。 对于组织来讲，什么时候，怎样来建立这样一个互动的场来使组织成员可以见面和互动是非常 关键的。 这个场确定了真正的知识创造成员，并且界定了知识创造的领域。 这个团队需要根据自组织原则来建立。 Lewin（ 1951）在社会心理学中发展了 “场 ”这个概念，而这个团队是建立在互相依赖而不是相似性上。 这些团队的特征可用 “必要的多样性 ”原则来描述（ Ashby,1956）。 根据我们对日本公司成功项目团队的观察，合适的团队大小为1030人，之所以有一个上限是因为团队之间的沟通会随着团队规模的增大而减少。 在这样的团队中，常常有 45个具有多重职业背景的核心成员。 这些成员形成了团队的关键视点，他们对于组织就好像是 嵌套俄罗斯娃娃的核心部件。 6也就是说他们和团队其他成员具有半径式的交互模式，和重要成员可以轻松保持密切的联系。 在跨职能团队中，核心成员对于确保合适的信息 “冗余 ”是非常关键的。 其他一些成员属性如正式职位，年龄，性别可能和Man（ 1986）所提出的四个原则有关：学习如何学习，必要的多样性，最小化关键分工，功能的冗余。 团队的活动范围并不需要局限在组织的边界里，其实更需要在更大的环境中来频繁地更大范围地使用知识。 正如 Norman（ 1988）所说的，一个组织的心智图景由组织内部外部一系列复杂的因素所形成。 7举 个例子，在一些日本企业中，部分供应商和竞争者会一起参与在产品开发的早期阶段中，制造商和供应商之间的关系比西方国家更少层级性，有些日本企业甚至把顾客也纳入到产品开发计划的场当中来了。 在所有的例子中，通过一起体验及创造性的对话和供应商或者顾客共享隐性知识对于创造相关知识起到了关键作用。 跨越边界的个人间的关系，无论是组织内还是组织外，都具有极高的重要性，这一点被Brown 和 Duguid（ 1991）所强调，他们深入地探讨了 “演化的实践共同体 ”，这些实践共同体展示了人们真实工作的情况，而这有可能与组织中正式的职业描 述，相关的工作程序并不一样。 要解决某个问题经常需要在能够提供有用信息的成员间建立联系，这些实践共同体内的信息交换和发展促进了知识创新，因为他们把每天的工作惯例和能动的学习、创新联系了起来。 通过共享的描述和 “战争故事 ”来交换思想可以提供一个重要的平台，这个平台可以在冲突和令人糊涂的数据中提炼出共享的理解。 相对于那些界限分明的团队，演进的实践共同体更具流动性和渗透性，它可以突破组织边界，将组织外部的人也整合进来（ Brown and Duguid,1991,）。 并且，这些团队可以为组织未来发展的愿景提供 重要贡献，它代表了组织中潜移默化的一个重要维度，同时也是整个知识创造过程的重要输入。 自组织团队可以通过两个过程来激发知识创造。 第一，它促进了成员间信任的建立，加速了成员间共享的默晦观点的形成。 在这过程中的一个关键点是成员间共享的经历。 第二，在持续的对话中共享的默晦观点逐渐概念化。 这种创造性的对话只有当团队中存在信息冗余 6自组织团队可以用 Maturana 和 Varela39。 s (1980)的 “自生系统 ”来描述。 活着的有机系统是由不同的器官所组成，而这些器官又是由数不尽的细胞所组成。 这其中的每个单位，就像每个自治的细胞都是自我调节的。 而且，每个单位通过自我复制来决定它的边界，并和环境区分开来。 这种自我指示和自我参考的特性是自生系统的核心特质。 7 Gibson(1979)提出了一个有趣的假设，他认为知识存在于环境之中，而不像传统的认识论所认为的知识存在于人脑之中。 根据他的观点，人类所观察到的信息是自然的客体所提供给人类的认 知行为的，并且这要取决于环境所能供给的程度。 当我们坐，剪，掉的时候，我们便有了关于椅子，剪刀，悬崖的信息，换句话说，这些信息产生 于 主体与客体的互动之中。 时才会实现。 在团队的知识创造过程中，这两个过程会同时发生也可能是交替发生。 在进一步讨论这两个过程之前，有必要先提一下和自组织团队有关的另一个知识创造过程的维度。 Scheflen（ 1982） 提出过 “互动的节奏 ”的思想，意思是社会互动可以看成是同时的也可以看成是有序列的。 管理好这些团队成员在互动中发散和收敛的节奏对加速知识创造过程起到重要作用。 不同的互动节奏会对概念产生不同的发散和收敛点。 而团队领导的一个重要职责就是要平衡好在共享经历和持续对话的过程中发散和收敛的度。 总的来说，对于互动节奏的管理促进了跨职能团队的经历共享和持续的对话，而跨职能团队是组织知识创新过程的一个基本组件。 这个团队不同于一个纯粹的团队，它从整个组织引入了自组织系统，并把团队层面的知识扩散到了组织层面。 共享经历。 为了让自 组织团队开始一个概念创新过程，首先需要建立成员间的信任。 就像我们待会儿会看到的，概念创造包含一个困难的外部明示过程，也就是把隐性知识（本质上是很难说清楚的）转换成显性知识，这项极具挑战性的任务需要重复的，耗时的对话。 因此，信任绝对是促进这种建设性合作的基础（ Schrage,1990）。 建立信任的一个重要方式是共享彼此原创性的经验 ——这是隐性知识的一个泉源。 要能够明白对方的意思需要有共享的经历，从而使得团队成员可以身处对方的情境，从对方的角度来理解他们的意思。 共享的经历同时也会促进 “共同观点 ”的创造，而组织 成员会把这些公共观点当成是他们各自隐性知识的一部分，在这里知识转换中的主要模式就是潜移默化。 不同形式的隐性知识会被带入一个共同的场，成员们通过共同的经历来形成一个彼此理解的基础并来转换这些隐性知识。 就像前文所提到的，隐性知识显然是一个个人概念。 Varela等（ 1991）通过与非西方哲学观点相比较，指出了人类经验认知观点的局限性。 认知经历是 “嵌入在身体中的行为 ”，而不仅仅是对独立于我们认知系统的外部世界的一个表征。 当身体和头脑同时面临同样的经历时，嵌入在身体中的隐性知识的转化就会加速。 共同的经历可以使我们超 越普通的 “我 你 ”区分，并打开一个可以共同理解的世界，这就是 Scheflen（ 1982）所说的 “场认识论 ”。 Condon（ 1976）也赞成这个观点，并指出交流是一个同步和情境化的现象，人们在其中会感受到变化在发生，感受同样的变化的含义，并会进一步转化为行动。 话句话说，交流像一个穿越人们身体的波，当每个人都和这个波保持同步时，波就达到了顶点。 这样，在参与者中共享的心理和物理节奏就会成为潜移默化的驱动力。 概念化。 一旦通过共享的经历使得信任和彼此共同的默晦观点形成，团队就需要通过不断地对话来把这些观点清晰地表述 出来。 在这里知识转换的主要模式就是外部明示。 组织学习理论并没有对这个过程有很多关注。 隐性的 “场 细节 ”观点被转换成显性概念后，就可以跨越团队边界来共享。 通过个人层面的外部明示，对话可以直接促进这个过程。 对话，也就是面对面交流，可以使人在与他人的合作中创建新的概念，它还可以给人提供他们的假设得到验证的机会。 就像 Markova和 Foppa（ 1990）所说的，社会交流是明确个人思想的最有力的媒介之一。 同样的，对话拥有同样的作用，参与者可以在其中共同发展创新的思想。 Graumann（ 1990）指出，对话包括 “观点 设置，观点采用，认知的多重明晰度 ”。 根据 Austin（。