管理人力资源管理案例库

管理人力资源管理案例库内容摘要：

这种情况，在多 数情况下公司会自动取消考虑他的资格。 但杜一鸣还是决定对肖海的申请给予进一步考虑。 这主要是因为赵杰的推荐，因为赵杰的工作是那么出色，而赵杰对肖海又是那么熟悉，那么了解他的过去。 杜一鸣和赵杰及其另外一位朋友（作为顾问）一道会见了肖海。 三人一致认为问题的关键在于：肖海能否安顿下来，为生活而认真地工作。 肖海对这个问题持诚恳的态度，并承认没料到会有这种答复，他清楚自己以前的工作情况，可他似乎又觉得会得到这份预想的工作。 肖海看去有着优越的素质来胜任这份工作。 他的父母是名校的大学教授，他自己是在学术氛围中成长起来的，因 而充分了解向教授们推销教材过程中所需解决的各种问题。 他是一个有修养、有能力、知进退的人。 在会见后，杜一鸣和顾问都认为，如果他能安顿下来投入工作，他会成为一 18 名杰出的销售主管。 但他们也意识到还有危险存在：那就是肖海有可能再次变得不耐烦而离开去某个更好的地方。 不过杜一鸣还是决定暂时雇佣肖海。 按照公司挑选程序的一部分，最后雇佣之前需对每一位应聘者进行一系列心理测试。 一些测试表明：肖海充满智慧且具有相当熟练的社会技能。 但是，其余几项关于个性和兴趣的测试，却呈现了令公司难以接受的一个侧面。 测试报告说：肖海有高度的个 人创造力，这将使他不可能接受权威，不可能安顿下来投入一个大的部门所要求的工作中去。 关于他的个性评估了许多，但所有一切都归于一个事实：他不是公司想雇佣的那种人。 看了测试结果，杜一鸣又拿不定主意是否向总裁建议雇佣肖海。 思考题 ： 企业外部招聘的渠道主要有哪些。 本案例属于哪一种。 面试的目的是什么。 面试的提问技巧有哪些，分别举例说明。 影响面试有效性的因素。 你认为公司应否录用肖海。 假如你是杜一鸣，你会如何处理这件事情。 19 案例七、 NLC 公司的人员招募 NLC 化 学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是 NLC 化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2020 年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――田建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。 最后，总经理说希望通过外部招募的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理田建华开始一系列工作，在招募渠道的选择上，他设计两个 方案：一个方案是在本行业专业媒体中做专业人员招募，费用为 3500 元。 好处是对口的人才比例会高些，招募成本低。 不利条件是企业宣传力度小。 另一个方案为在大众媒体上做招募，费用为 8500 元。 好处是：企业影响力度很大。 不利条件是非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招募成本高。 拟初步选用第一方案。 总经理看过招募计划后，认为公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招募广告刊登的内容如下： 您的就业机会在 NLC 化学有限公司下属的耐顿公司 1 个职位：对于希望发展迅速的新行 业的生产部人力资源主管 主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会。 充满信心。 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收 思考题： 该公司在以招聘广告为手段进行员工招聘时犯了什么错误。 你是该公司人力资源部招聘主管，你会怎样做。 20 案例八、 当 HR 遭遇“准逃兵” Ken 是外资企业人事经理，在一次搜索招聘网人才简历库时，他无意中发现了销售部某员工的简历，并且有强烈的跳槽愿望。 销售部上月已有一名员工因对销售经理不满而辞职。 为了减少员工流失， Ken 立即向总经理汇报了这件事，并对改善销 售部的管理提出了建议。 但事后， Ken 逐渐发现，总经理只是和销售经理开了个会，并没有采纳自己的建议；销售部的这名员工果然提出了辞职，销售经理不但没有留人，反而打了紧急招聘申请，限人事部在 15 天内把人员招聘到岗； Ken 的下属因错算了当月销售员的奖金被销售经理投诉到总经理办公室。 一切都在往对于 Ken不利的方向发展， Ken疲于招架，却还不知道问题出在哪里 „„ 在开始对这个案例讨论之前，我们先来看一下中国历史上汉朝的相国萧何的故事。 楚汉相争时期，刘邦和项羽对峙，刘邦几次被项羽打得全军覆没。 由于萧何提前做好了征兵计 划，所以总是能源源不断地向前线输送兵源。 还有一次，也就是在史上被传为佳话的萧何月下追韩信。 在楚汉相争最困难的时期，刘邦手下很多人都对刘邦失去信心，纷纷开小差逃跑，光将军级别的就跑了有数十人，但萧何都没当一回事。 直到听说韩信 (当时只是一个下级军官 )也跑了，他知道韩信是个不可多得的将才，顾不得和领导 (刘邦 )打招呼，连夜骑马追上韩信，经过一番说服，终于让韩信回心转意，后来辅佐刘邦奠定汉朝的基业。 我认为以上汉朝相国萧何的故事和人事经理 Ken 的案例都是讲在招聘过程中如何处理员工流失的问题，是有可比性的。 我把他们 各自使用的方法放在一起，做个比较如下表： 萧何 Ken 比较结果 预计有员工流失做好员工招聘和储备计划，及时补充到需要的岗位上。 向总经理指出部门经理的管理问题并提出建议。 以结果为导向，萧何胜。 发现有员工跳槽后对于工作平庸的员工就算岗位再高，离职的人再多也无所谓；对于关键员工，就算岗位低也要极力挽留。 立即向总经理汇报，但不参与离职员工挽留。 抓住重点、事半功倍，萧何胜。 21 对于部门经理的管理方式不议论，做好本职工作。 积极参与讨论。 低调处事，萧何胜。 最终结果萧何完胜 下面我们将通 过人事经理 Ken 和总经理两个方面展开对这个案例的讨论： 首先，对于人事经理 Ken 来说，有以下几点需要改进：第一、积极地为企业管理层出谋划策本身没有错，但你出的主意一定要能解决问题。 发现有员工流失，人事经理第一要做的事就是马上招聘到合适的候选人嘛。 Ken 在保证不了人员供给的情况下还要去总经理处参销售经理一本，你要总经理怎么解决问题。 换掉销售经理还是干涉销售经理的日常管理。 相反，萧何的工作就做得很好，不管刘邦打多少次败仗，萧何都有本事征到兵，而萧何从来不问刘邦： “ 你就不能总结一下为什么老打败仗吗。 害得我老是 给你找人。 ” 第二、其实每个人去一家企业工作，说穿了都是为了寻求个人的发展，因此，企业中出现人员流动的状况是很正常的事，如能未雨绸缪、及时补充新鲜血液，对于公司的发展未尝不是一件好事。 既然 Ken 无意中发现这个员工有离职倾向，但他又不是影响企业发展的关键先生，何不学一下汉朝萧何，协助部门经理及时做好后备梯队的储备计划。 第三、每个部门的经理都有权以自己的方式管理本部门的事务和员工，作为人事经理，Ken 对部门经理的工作应起到支持和协助的作用，而不是到总经理处妄加点评，使部门经理颜面尽失。 子曰： “ 来而不往非礼也。 ” 任 何人都保证不了自己的工作不会出纰漏，被部门经理找到碴而打击报复是早晚的事，长此以往，既不利于企业员工关系的和谐发展，也不利于今后人事经理工作的开展。 Ken 也应当学一下萧何，做好自己份内的事，不要干涉其他部门的 “ 内政 ”。 其次，对于企业的总经理来说，这个案例也是一个很好的启示：第一，不应简单地将 “ 降低员工流失率 ” 作为考核人事经理的 KPI 之一。 如前所述，既然每个人去一家企业工作都是为了寻求个人发展 (如优厚的薪资福利、职位发展的空间、和谐稳定的氛围、交通的便利等 )，那么，当企业没有条件满足他的需要的时候，他到 其他企业继续寻求个人发展是很正常的一件事。 如果企业不能提供在 22 市场上具有竞争力的薪酬、不能给于人才晋升或换岗的机会、或者部门经理不能公正地评估、提拔下属等，在这种前提下，苛求人事经理降低员工流失率岂不是Mission Impossible。 第二、把握好处理公司内部事务的 “ 度 ”。 一个训练有素的足球裁判，为了不影响比赛的观赏性，他知道对于赛场上何种行为的犯规应当放过，何种行为的犯规应及时喊停；而一个平庸的裁判往往凭自己的感觉吹哨，要么吹得过严被观众嘘，要么吹得过松让参加比赛的两队都不买账。 作为总经理，常常也在企业 中充当 “ 裁判 ” 的角色。 象本案中部门经理之间出于工作或其他原因互相议论、排挤的现象在企业中比比皆是，一个称职的领导，他知道有些事应当装看不见，他要做的只是在关键时刻吹哨、掏牌、警告，而且让双方心服口服。 思考题： 从这个案例中领悟 ， 当你们在工作中遇到类似问题的时候 如何去思考问题、做出决定。 23 案例九、你能体会到他们的感受吗。 张华是一位年轻的大学毕业生。 所学专业是管理信息系统。 就业时他顺利地进入一家有名的大公司，这使他十分得意。 上班的第一天，他的领导王经理带他参观了厂容厂貌，看了公司的工厂设施，部 分办公室，餐厅及张华的办公室。 最后王经理说：“张华，很高兴你进入我们公司，下午到我办公室来，有一项任务交给你。 这是一个简单的系统，包括两个利用纤维镜的电子学工作组。 5 天可以吧，星期五送给我检查一下。 ”王经理走了，张华楞住了。 接受任务是一件令人高兴的事，但他不知道是否这就意味着他的职业生涯从此开始了，因为对许多事情比如人事关系、工作程序或者公司发展等等他都还茫然无知。 王茜本是一位政府机关的工作人员， 2020 年随丈夫工作调动进入北京某大学的工商管理系工作。 某周四下午办完报到手续，系主任把她领到教研室，对正在开 会的老师说：“这是新调来的王茜老师，她原来在机关负责审计工作，研究生毕业，能力很强的。 大家欢迎她。 ”教研室老师鼓了几下掌，继续开会。 会后教研室主任对她说：“你来得正是时候，下学期的课基本派完了，考虑到你有实践经验，《公司理财学》正适合你，这是你的优势。 这是课程表，别忘了周四下午开例会。 ”王茜回到家中，心中很是忐忑不安。 她知道新分来的大学生都有一段做助教的时间，但她没有。 她有实践经验不假，但她没有大学授课的经验。 本来就对北京不熟悉，学校的情况又一无所知。 课程如何安排、学生有什么要求，没有人告诉她，初来乍到，她 又不好意思问。 王茜天天在家中焦虑重重。 思考题： 你认为为什么张华和王茜在来到单位之初会有那种茫然或焦虑的情绪。 对这一类的新员工，你认为应该单位应该提供什么样的培训。 24 案例十、迪斯尼的员工培训 世界上有６个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。 不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。 美国加州迪斯尼斯营业了２５年，有２亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到１，７００万人参观。 研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何 吸引回头客的。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。 所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。 １ 、 从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花３天时间。 （ 1）学扫地 第一天上午要培训如何扫地。 扫地有３种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。 怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来。 怎样刮 纸屑，才能把纸屑刮的很好。 怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来。 这些看似简单的动作却都应严格培训。 而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人１５米以内等情况下都不能扫。 这些规范都要认真培训，严格遵守。 （ 2）学照相 第一天下午学照相。 十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。 如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 （ 3）学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。 孩 子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小 25 孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。 抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。 不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。 给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。 （ 4）学辨识方向 第二天下午学辨识方向。 有人要上洗手间，“右前方，约５０米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约１５０米 ，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约２０米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”„„顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练３天后，发给员工３把扫把，开始扫地。 如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 ２ 、 会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。 迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站 在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。 因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。 感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。 迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。 其它重视顾客、重视员工的规定： （ 1）怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。 迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。 因为那个是未来的顾客，将来都会再回来。