薪酬管理第二章战略性薪酬管理

薪酬管理第二章战略性薪酬管理内容摘要：

化与法规约束。 内部一致性 同一公司内部工作性质的差异及技能水平的差异如何在薪酬上得到体现。 外部竞争性 我们的总体薪酬应定位于什么水平来与竞争对手抗衡。 员工贡献 给员工加薪的依据是什么。 是个人或团队的绩效。 还是员工工作经验或持续不断的学习。 薪酬管理 薪酬决策应在多大程度上对所有员工公开和透明。 应该让哪些人参与薪酬体系的设计和管理。 薪酬战略图比较 重要程度 弹性设计 层级结构 职业成 长 薪酬水平 薪酬形式 工作生活平衡 基本工资激励 个人激励 分享组织成功 所有权 透明度 技术 选择 ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 微软公司 SAS 公司 目标 内部一致性 外部竞争性 员工贡献 薪酬管理 高 低 每家公司对战略图的简要描述都反映了各自的主要意图或“薪酬品牌”： 微软公司：把总体薪酬放在突出位置，同时非常重视市场竞争力、个人工作成效和绩效工资战略。 SAS 公司：总体薪酬支持公司的工作与生活平衡计划。 竞争性市场定位、对公司成功的分享以及平等主义理念，都是公司薪酬管理的主要特色。 战略性薪酬管理与企业战略 与文字表述相比，战略图提供了一种直观的参照系。 对于开发能够被员工和管理者广泛关注并深刻理解的薪酬战略，战略图起到很大的作用，能为我们提供一种理解框架和行动指南。 恰如一张地图告诉我们前进的方向。 薪酬战略的相似性与差异性 谷歌 美敦力 美林 目标 强调创新 致力于成本控制 认可个人贡献 吸引和奖励优秀人才 关注客户 全面投入工作和生活 重视个人的成就并分享成功 吸引并激励高端人才 控制成本 关注客户 吸引、激励并留住 最优秀的人才 公平、容易理解的政策与实践 内部一致性 使等级结构最小化 每个人都拥有几种头衔 强调合作 反映工作责任 支持晋升、提供发展机会 培育团队文化 内部薪酬的公平性 按照四个要素对工作进行排序：知识和技能、复杂性、经营影响、战略价值 薪酬战略的相似性与差异性 谷歌 美敦力 美林 外部竞争性 探索薪酬与福利管理的新理念 慷慨的、独一无二的福利 由工作的市场价值确立总薪酬参数 对福利项目的自由选择权 具有市场竞争力的基本工资和福利 市场领先的奖金和股票奖励 员工贡献 重视个人贡献 无可比拟的股权计划 激 励直接与经营目标挂钩 提供挣取高于市场平均水平薪酬的机会 重视个人和团队绩效 基于个人、团队和公司业绩的奖金 奖金与股票分配的差异化 在利润高的年份，高绩效者获得的奖金增幅非常大 在利润低的年份，高绩效者的奖金削减低于低绩效者 薪酬管理 热爱员工，并让员工知道这一点、技术支持 公开透明、技术支持 员工选择 容易理解并具有一致性的信息 既支持员工又支持管理层的内部网络 思考题 利用以上三家公司的战略信息，选取其中两家公司并绘制战略地图进行比较。 从传统薪酬战略到全面报酬战略 薪酬战略与管理 模式、企业文化 战略性薪酬管理与企业战略 第二章 战略性薪酬管理 薪酬管理总论 一、薪酬模式与管理方式 薪酬模式应与企业管理方式相吻合 薪酬战略与管理模式、企业文化 案例：两家企业管理方式比较 麦当劳的工作设计与流程：详尽的界定了而工作任务或者工作程序、严格的分工，职位界定很清楚，工作流程标准化。 微软的工作设计与流程：需要不断进行产品创新和缩短产品设计市场化的周期，需要对市场做出灵敏的反应，工程师在一天内担任的角色都可能不同，工作具有灵活性。 四种典型的公司管理模式 流程型： 客户 ??强 调以客户为导向的部门间合作。 功能型： ??严密的自上而下的行政管理体系。 时效型： ??强调以机会为导向的项目合作。 小组 机会 ??强调以合伙方式共同为公司总目标服务。 网络型： 薪酬与管理模式 网络型 流程型 时效型 功能型 职位 角色 个人 组织 团队 个人 绩奖评估 功能型企业建立薪酬结构的方法 功能性组织 ??范围 ??责任 ??技能和知识 详细的工作说明书 知识之广度 N Ⅰ Ⅲ Ⅱ 知识之深度 A B C D E 基于团队评估 岗位评价表 与薪酬相关的等级结构 流程型企业建立薪酬结构的方法 扁平化的组织结构 围绕客户的团队工作 项目管理 系统设计员 分析员 程序员 职业通道和职位族 工资 等级 较少等级并且较宽工资带 时效型 /网络型企业建立薪酬结构的方法 竟争的风险驱动的团队 /网络 角色与业务贡献相关的评价 基于素质或专家团的角色族 基于素质的晋升 主要输出： KPIS： 素质： Ⅴ 销售 开发 客服 Ⅳ Ⅱ Ⅰ Ⅲ 薪酬带 不同组织结构比较 首席工程师 管理工程师 顾问工程师 高级主管工程师 主管工程师 高级工程师 工程师 实习工程师 结构 A多层次 首席工程师 顾问工程师 助理工程师 结构 B 少层次 人力资源管理的文化背景 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的德国人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们会研究和制定详细的杀猪方案。 第二天，他们会按照方案组织、实施猎杀。 第三天，他们会吃掉野猪，然后默默地离开森林。 直到数年以后，人们才会发现森林里少了一头猪。 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的日本人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们会立刻扑上去将野猪轮奸。 第二天，他们会将野猪乱刃分尸并且涂上绿色的芥末生吃。 第三天，他们会编写一本教科书，题目是：“帮助森林里的野猪建设 幸福的皇道乐土。 ”。 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的美国人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们会用一整天的时间讨论是否要猎杀野猪。 第二天，他们会告诉世人：野猪是一种恐怖的食人动物，如果不把它吃掉，后果 不堪设想。 他们也会警告野猪：如果它在 24 小时内不离开森林，就要遭受灭顶之灾。 第三天的凌晨，他们会疯狂地扑过去把野猪的猪窝夷为平地并且把野猪和整个森林据为己有，之后再搜集野猪吃人的有关证据。 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的英国人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们会打听美国人对 野猪的看法和态度。 第二天，他们向世人宣称，坚决支持美国人的决定。 第三天，他们会跟在美国人的后面勇敢地向野猪发起冲锋，然后会分得美国人吃剩下的一点猪肉。 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的阿拉伯人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们派一个人绑上炸药、化装成野猪把猪窝炸掉。 第二天，他们再派一个人绑上炸药、用猪肉炸弹把野猪炸死。 第三天，剩下的一个人因害怕承担罪责而开始在森林里逃窜、流亡。 三个人和一头野猪的故事 三个饥饿的中国人在森林里遇到一头野猪： 第一天，他们中间的年长者会大谈人与 野猪的辩证关系、吃猪肉的重要性、如何在杀猪和吃猪肉上体现中国特色、以及中国人杀猪的优越性等等。 第二天，年长者做猎杀野猪前的动员报告以及对本次猎杀的要求和整体战略部署，并再次强调猎杀野猪的重要意义。 会后开展分组讨论、轮流发言，做到深入领会、彻底掌握大会精神。 第三天，通知各大媒体进行报道，报道各个小组掀起了学习杀猪精神的新高潮。 数天以后，人们在森林里发现了三个饿死的中国人。 三个人和一头野猪的故事 管理模式 日本企业 — 抬神轿：面向前方，目标明确； 美国企业 — 划艇比赛：划手背向目标，目标由舵手（领导 者）来把握。 中国企业 — 变通式（道教思想 — 不通则变）每个人都可以变通，很难形成统一行动，自觉遵守规章制度较差。 案 例 思 考 ：统治者提倡的思想，核心是忠。 特征：保守、合乎礼教、三纲五常。 ：仁义礼志信，以施仁政为核心，以孝为常。 特征：性善之说，民为本（民为本，社稷次之，君为轻），忠君是有条件的，无法而罚为不公、不能与不肯等。 孟子给了中国人民主的思想。 ：道家思想，不为则变通。 ：无政府主义 中国的传统文化 责任主体： 美国： 我；日本：我们；中国：我 —— 我们； 是非观与决策 美国：是非明确，少数服从多数 日本：是非模糊，多数协调少数 中国：是非模糊，少数不愿服从多数，主张圆满大于是非 案 例 思 考 思考题 利用企业文化与薪酬手段的关系分析美国、日本、中国企业薪酬制度的不同。 中日美企业文化比较 企业。