超市经营模式与供应链管理研究-毕业论文

超市经营模式与供应链管理研究-毕业论文内容摘要：

锁配送业务的物流企业的参与，已经有能力介入连锁超市企业的专业物流配送业务。 第三方物流可以承担多家企业的物 流配送业务，提高规模效益，同时可以突出专业性，实现对物流配送环节的专业化管理，优化连锁配送网络模型，提高对门店的配送效率，减少配送车辆等 设备，提高整个连锁超市业的运营效率，降低超市企业的经营成本。 目前，在物流配送设施居世界一流水平的欧洲，其主要连锁零售商发货的业务中，除 30 ％由零售商自有的配送中心完成外， 61％都是交由专业的第三方物流配送公司完成，即将连锁配送活动交给社会 化的物流配送中心。 连锁超市企业将配送业 务委托给其他专业性第三方物流企业来承担，可以使连锁超市企业本身无 “建库养车之虑 ，发挥其专长，潜心进行超市连锁店的营销与卖场管理。 超市 企业物流模式选择不同规模、大小的超市企业有着不同的物流配送模式。 不可能每个超市企业都建有自己的配送中心或负担得起初期建设费用。 此外，一个 连锁超市企业的配送中心从成立到完全能够满足企业的配送，甚至向外扩张、对外服务，整个供应链分销渠道，成为企业真正的第三利润源，是一个较长的 过程。 在这个过程中，一个超市经营企业只有在企业发 展的不同阶段选择合适的物流模式，建立适合企业经营战略的物流体系，才能使企业物流真正成为企 业的基石和利润源。 因此，超市企业采取怎样的物流模式应根据自身的经营阶段、经营规模和业态等作出适合本企业发展的选择。 所谓业态是指零售店或超 市向确定的顾客群提供确定的商品和服务的具体经营形态。 连锁经营实质上是零售业态的组织特征。 连锁超市企业物流体系的建设与运作，既要符合连锁这 种组织特征的需要，更要能支持其经营业态所决定的战略定位和经营策略。 例如，连锁超市的物流模式大致是这样的。 据中国连锁经营协会统计， 2020年中 国连锁百强企业中以超市为主要经营业态的占 69 家，前 lO 名中超市企业占了 6 家，主营超市的企业销售额占十强的69． 4％，门店数比例为 56． 2％，超市已 第二章超市经营模式成为零售连锁业的主要业态。 超市门店在经营过程中，经常采用 “店库合一 的模式，即不设专门的仓储设施，少量的商品储备就直接 陈列在店面。 在发展的初期主要经营食品，后来逐步向利润率较高的日用杂货、服装等扩展。 同便利店相比，超市具有一定的门店储存能力，但由于其品项 较多、销量较大，对配送要求也较高。 因此，大型连锁超市通常采用自建配送中心的自 营配送模式和与供应商协作的共同配送模式 (又称门店配送模式 )。 门 店配送即纵向协同共同配送模式中，门店统一组织管理，由供应商直接配送货物至门店。 由于供应商资源多集中于同一个城市，因此门店基本上都选址在大 城市，这种配送模式具有送货快速、方便、便于逆向物流等优点，但容易导致商品结构同质化、物流效率不高等问题。 又如连锁便利店式的小型超市，它所 经营的商品以消费者购买频率较高的食品和日用杂货为中心，并在营业时间上充分体现其便利性。 便利店连锁的单体经营规模较小，依靠高密度经营，通常 店铺面积较小，单位面积经营 商品种类多，没有存储场所，大部分商品都需要小批量频繁配送，同时生鲜日配商品占一定比例，每天需要进行多次配送，对 便利店的配送要求比大型超市要高，配送难度也大。 因此，一般都采取总部集中统一采购、统一配送的自营配送模式，或外包给专业的第三方物流企业配送 的模式。 连锁超市企业在具体选择物流模式时还应注意以下两点： (1)要动态的选择与经营状况相适应的物流模式没有一家超市企业永远适用一种物流模式 ，因为超市企业是不断发展变化的，其不同时期的经营状况、对配送的要求和经营管理能力都有不同。 根据经营状况进行物流模式选 择是基于对某一发展阶 段层面上的静态分析，因此，必须将这种方法与企业的发展动态地结合起来，去寻找在不同时期适合超市企业经营状况地物流模式。 (2)要注重多种物流模 式的优化组合使用现代连锁超市企业实际经营的物流模式，较多的是以一种模式为主，多种形式组合使用。 这种组合优化主要是基于商品类别、门店地域和 经营业态考虑。 一些连锁超市企业虽然自建配送中心，但对于配送工具和物流加工工艺较为特殊的商品，如生鲜食品和冷饮等会选择供货商直供门店的方式。 综上所述，超市企业物流模式是动态和综合性的，对模式的选择可从两 个层面考虑：一是基于对企业经营现状、发展规划和主要经营业态的分析，选择 主要的物流模式；二是考虑门店位置、商品需求数量和频率、商品配送要求和供货商物流体系等因素，对不同门店和部分商品选择不同的配送模式。 在此基 础上综合分析物流服务要求水平和成本支出，以选择适合超市企业经营现状和未来需求的最优配送模式。 14 第三章超市供应链管理模型第三章超市供应链管理模型 3． 1超市供应链管理的必要性及意义一、供应链管理的背景 20世纪 90年代以来，由于企业制造加工过 程本身的技术手段对提高产品的竞争的潜力已变小，并且 随着科学技术的不断发展和世界一体化经济的慢慢形成，企业产品竞争进入到信息社会和网络时代 的竞争。 企业之间由原先的纵向一体化向横向一体化转变，大量的物资和信息要求在不同的地域之间进行储存和交换，因此为满足顾客需要和减小成本，有 必要对整个供应、储存和销售等系统进行统筹管理和安排。 另一方面，市场类型已由卖方市场向买方市场转变，由原来的以产品为中心向现在的以顾客为中 心转变。 消费者的消费需要也逐渐朝向个性化、多样化、对产品的功能及服务期望值不断提高的趋势发展。 由于市场日益激烈的竞争，企业产品的生命周期 变 得越来越短，而外部环境对产品的种类、质量、交货要求却不断提高，由此市场需要环境的变化逐渐要求企业运用供应链管理的模式。 随着企业内部组织 结构逐渐倾向于扁平化、网络化，企业运营规则也悄悄得由原来的推式管理慢慢转向以顾客为中心的拉式管理模式，为了以高质量、低成本的要求快速响应 客户需要，生产线上下游和相关联的企业间互相捆绑、协作、力求双赢的供应链管理模式就逐渐形成了。 经实践证明，企业间这种有效的供应链管理可以大 幅度地提高收益并降低成本。 因此，在相关的宏观、客观和内部环境影响下，供应链合作管理模式已是市场 发展的大势所趋，是企业立足根本和参与市场竞 争的前提与保证。 二、供应链管理的战略意义供应链管理就是在商品供给的链条中，企业间就商品在流通过程中发生的各种管理活动，加强相互间的合作， 形成战略联盟，通过信息的共有化、需求预测的共有化等等，来实现物流机能的分担，实现商品流通全过程的效率最大化。 企业实行供应链管理有着以下的 战略意义： (1)供应链管理是对现代流通方式的创新流通方式在传统称谓上一般称为批发和零售。 应该说传统的批发在社会商品的流通中占据相当大的份额 ，对社会资源的配置起到巨大的作用。 实际上在流 通方式的革命中，企业一直都希望自己的商圈相对稳定，并积极寻求这一路径。 供应链管理为企业提供了 这一方法，所以说供应链管理是现代流通方式的创新，是新的利润源。 在供应链中，上下游企业形成了战略联盟，因此它们的关系是相 第三章超市供应链管理模型对稳定的。 它们通过信息共享，形成双赢关系，实现社会资源的最佳配置，降低社会总的成本，避免了企业间的恶性竞争，提高 了各企业和整个供应链及全社会的效益。 供应链向企业展示了现代的全新的流通方式。 (2)供应链管理加速了现代生产方式的产生和发展供应链管理是适应 现代生产方 式而产生和发展起来的现代流通方式，反过来，它的不断完善和水平的提高又加速了现代生产方式的发展。 现代生产方式是依据比较优势的理论 ，以现代信息技术为手段，以企业的核心竞争优势为中心，实现全球化的采购、全球化的组织生产和全球化的销售。 于是现代物流成为与现代生产方式衔接 的枢纽，与现代物流共生的供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。 (3)供应链管理改变了现代社会竞争的方式在传统的生产和流通中，竞争方式 主要是企业之间的竞争，既有同业之间的竞争，也有供应链中上下游企业之间的竞争。 这种竞争的结果往往破坏了 生产和流通的规律和次序，使企业的效益 下降，更有甚者，导致了产品的加速灭亡。 这是一种低档次的竞争，往往以降价为主要手段。 现代的供应链管理使上下游企业形成战略联盟，社会竞争从企 业的竞争转为供应链之间的竞争。 竞争的核心是组织和管理手段的现代化程度，是现代信息技术更高水平的竞争。 这将导致这个社会现代化程度的提高。 (4)供应链管理导致企业机构和供应链的重构供应链的管理不仅是技术和管理方法，还涉及到企业组织和产业组织的重构这样深层次的问题。 要真正实施供 应链的管理，在企业内部要进行业务流程的重构，企业组织 机构的重构。 在重构中，要冲破 “大而全 “小而全 的传统生产和流通方式，以核心竞争力的思 想为指导。 在企业外部要进行供应链的重构，选择好自己的战略联盟伙伴。 规范联系的程序和技术，并对风险和利益进行合理的承担。 (5)供应链管理促进 了现代信息技术的应用由于利益主体的不同，供应链的管理比企业的管理更为复杂。 特别是供应链的各企业的地域分布更广，因此，现代信息技术是供应链 管理必不可少的技术。 在供应链管理的主要方法 ECR和 QR中。 都运用了如 EDI、 POS、自动补货 (CAO)、预先发货通知 (ASN)、厂家管理库存 (VMI)等信息技术。 它们在供应链管理中产生，反过来又促进了供应链管理的成熟和不断发展。 三、超市供应链管理的必要性和意义由于供应链管理的理念已逐渐被人们所接受 ，企业与企业之间的竞争也慢慢转变成供应链与供应链之间的竞争。 作为超市经营企业来讲，为了提高销量、增 16 第三章超市供应链管理模型加利润、扩大规模和减少运作成本，有必要寻找合适的战略合作伙伴，加强供应商的管理，参与到供应链一体化的集中管理模式。 这是社会发展、时代进步的客观要求，也是超市企业自身生存发展、提高效益和扩大规模的需要。 目前世界上 著名的大型连锁超市，像沃尔玛、家乐福、 欧尚等，往往与供应商保持长期合作的伙伴关系，时刻掌握市场的动态信息，追求最低的管理与库存成本，并积极管理好旗下合作的供应商企业使其始终保 持着紧密协作关系，最终取得本企业与供应伙伴商的双赢。 这些超市企业在供应链管理上已取得了较好成效。 又如我国的上海华联超市也在近年来不断开拓 壮大，积极学习国外先进超市企业的管理思想，在全国范围内形成了供应链一体化的良好合作经营模式，努力成为中国的 “沃尔玛。 因此，超市的供应链 管理有着极其重要的意义，是当今形势下的发展趋势。 超 市企业应努力成为供应链中的核心企业，与供应链上的供应商保持良好紧密的协作，并积极带动整 个供应链不断发展。 3． 2一般供应链管理模型一、一般供应链网络结构模型供应链的概念在本文前面已有提及，它是指围绕核心企业，通过对信息流、物流 、资金流的控制，从采购原材料开始、制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最 终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直到最终送到顾客手中的这一过程被看成是一个环环相扣的 链条，即供应链。 供应链描述的是从物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和企业部门组成的一个网络。 而供应链管理是指对 整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其最终目标是满足顾客需求的前提下，力求降低成本。 供应链是社会化大生产的产 物，是重要的流通组织形式和市场营销方式。 它以市场组织化程度高、规模经营的优势，有机地连接生产和消费，对生产和流通有着直接的导向作用。 供应 链一般分为内部供应链和外部供应链。 它们的区别是外部供应链范围大，涉及企业众多，企业间协调更困 难。 我们一般研究的供应链管理是指外部供应链的 管理。 一般供应链管理网络结构模型如图 3． 1所示。 17 第三章超市供应链管理模型一般的供应链网络结构中，有一个核心企业，它可以是原材料供应商、生产制造商、分销商、零售商，也可以是外包的第三方物 流企业来担任。 它的地位在整个供应链中很重要，往往承担起协调、管理整个供应链的任务，并且要求具备强大的信息传输和处理功能，使产品流、信息流 、物流、资金流在整个供应链运行畅通，快速流动。 核心企业运作的好坏将直接影响整个供应链的成败。 从供应链的结构模型可以看出，供应链 是一个网链 结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。 一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。 二、 供应链的特征供应链主要具有以下几个特征： l、复杂性：供应链节点企业涉及的跨度和层次不同，供应链往往由多个不同类型甚至多国企业构成，所以供 应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。 动态性：为了企业战略和适应市场需求变化的需要，节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具 有明显的动态性。 面向用户需求：供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场 需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求变动是供。