金汉斯餐饮连锁管理公司实施erp系统案例分析

金汉斯餐饮连锁管理公司实施erp系统案例分析内容摘要：

案可查。 金汉斯经过初期的发展，公司已具有一定的管理基础，日常管理流程规范，基础数据 基本 满足 ERP 系统要求，这 为信息化管理创造了必要的基本条件。 6 5. 金汉斯已 配备了实施 ERP 系统相应的专 业人才 市场竞争首先是人才的竞争，实施 ERP 系统，如果没有建立起一支复合型人才队伍，不仅信息化建设不能进行，而且有可能使已经取得的成果丧失殆尽。 金汉斯财务部、营运部及 IT 部门人员多人有参与 ERP实施的经验，对金汉斯的业务很熟悉，对信息化比较了解，这为金汉斯实施 ERP 系统提供了可靠的人员保障。 有行业标杆信息化可借鉴的案例 行业标杆企业的信息化成功案例对该行业内的企业实施 ERP 系统提供了样板，具有很好的借鉴意义。 内蒙 古小肥羊餐饮连锁有限公司 可谓是餐饮连锁企业的标杆了，该企业 是国内最大的中餐餐饮连锁公司 之一 ，于 1999 年 8 月诞生在内蒙古包头市，是一家自然人发起的股份制跨国企业。 该公司 截至到 2020 年 8月 31 日，公司拥有 399 家连锁店，其中包括 143 间自营餐厅及 256 间特许经营餐厅，并在美国、加拿大、日本、港澳等地拥有 20 多间餐厅。 门店连锁经营业务年收入超过 8 亿、后勤配套保障服务业务年收入超过2 亿。 小肥羊 于 2020 年组建了信息中心 ， 实施了金蝶 K/3 财务管理系统和连锁店面管理系统。 于 2020 年，在 深圳实业公司（中心厨房）和 调味品公司实施金蝶 K/3 供应链系统和成本系统。 于 2020 年， 将 金蝶 K/3系统平稳升级到金蝶 EAS 系统，为 110 多家下属单位搭建了集团财务核算、报告系统、资产管理系统，为5 家后方基地企业（物流公司、调味品公司、中心厨房、 2 家肉类基地）搭建了供应链管理系统，建立了小肥羊的养殖 生产 配送 销售一体化的供应链体系。 于 2020 年， 成功 实施 了 金蝶 EAS 人力资源管理系统、EAS 成本系统、 EAS 商业智能分析系统。 （二） 金汉斯餐饮连锁管理公司实施 ERP 的内容（过程） 在提出信息化需求和实施 ERP 可行性分析后， 金汉斯 制定了 一个“三年愿景”。 为了支持这个“ 三年愿景 ” 的实现， 于 2020 年 12 月， 金汉斯 经过审慎考察，最终选择 金蝶国际软件集团有限公司 作为管理咨询和信息化合作伙伴 ，合作内容包括： 管理咨询 ： 业务流程优化 、 HR 咨询； 信息化 ：购买金蝶的 EAS 产品，包括 财务管理、供应链管理、 生产制造、人力资源管理、协同平台管理、 BI 以及基于 SOA 的系统集成。 考虑到项目的复杂性和企业资源的有限，为降低项目风险， 金汉斯 ERP项目实施 采用“整体规划，分步实施”的方式来推进此项目。 双方 项目组按 金蝶公司 “ Kingdee Way”实施方法论制定实 施方案、目标与计划。 该方法分为四个步骤，分别为：项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付。 准备 本阶段的工作主要是完成项目实施的项目组织、实施方案、实施目标、验收标准、实施计划等工作。 项目准备主要完成项目启动前，对 金汉斯 项目进行的前期准备工作。 主要包括项目立项分析， 金汉斯 项目组织和 金蝶 项目组织的建立，项目前期文档分析， 金汉斯 背景研究，定义项目实施策略、项目实施方案和项目实施总体计划草稿，与 金汉斯 交流项目组织要求和项目公约。 (1)项目组织 项目组织阶段工作主要是选择合格的项目经理，针对项目特点选派顾 问建立 金蝶 项目小组，通知 金汉斯 根据项目公约和项目组织要求的内容进行项目组织准备工作 并建立金汉斯项目小组。 (2)项目启动 项目启动大会是利用企业组织的正规形式，宣布项目正式开始实施的会议。 项目启动大会也代表了 金汉斯 高层对项目的态度和决心。 通过项目启动大会向项目实施小组和全企业传达了 金汉斯 将如何开展项目实施的信息。 7 项目启动大会的参与人员包括项目实施领导小组，项目经理，项目实施小组和主要业务部门的经理等人员，同时也包括 金蝶 方参与项目实施的项目经理和顾问组。 在项目启动大会上， 金汉斯 项目组织成员和金蝶 组项目经理 在项目实施规划大纲和项目公约等文件上完成签字仪式。 (3)项目调研 项目实施调研是在项目启动后，为确定项目实施方案，进行的 对金汉斯 组织、产品、企业管理基础、已有 IT 应用系统接口技术要求、行业特性与特殊业务处理等调研实施活动。 (4)制定项目计划 项目实施计划大纲是项目在实施周期内，与实施目标与策略相匹配，建立了该项目的实施过程与实施顺序的、总体性的、阶段性的实施计划。 项目实施计划大纲是项目实施的指南。 本阶段的目的是通过标准的培训，让 金汉斯 关键用户了解应用产品，通过经典规程库的指引，和业务流 程的配置，使 金汉斯 的标准流程与应用产品的流程高度结合。 目的是使系统实现阶段比较容易推进，而且又符合 金汉斯 的实际需求。 本阶段工作要点： 标准培训由实施顾问来完成，在培训过程中，充分与 金汉斯 关键用户沟通，了解 金汉斯 的实际业务和需求，初步设计实现方案； (1)关键用户培训 标准培训是针对由 金汉斯 项目小组及业务骨干组成的关键用户团队，进行基于系统标准处理业务及流程的培训，使 金汉斯 关键用户理解和认识系统的管理思想及流程，为下一步对系统与企业自身业务的结合打好基础。 系统培训的目的是通过培训，让 金汉斯 关键用户对软件系 统的主要业务处理有一个清晰、全面的认识和理解，为 金汉斯 业务流程与新系统的结合打下良好的基础。 (2)业务流程整理 流程整理工作就是将 餐饮业 经典的业务流程推荐给 金汉斯 ，引导 金汉斯 关键用户将企业现行的业务处理流程对照系统进行梳理的过程，在梳理过程中进一步明确自身的业务处理流程，了解各个业务岗位和部门之间的工作衔接。 同时，业务流程整理的结果也就成为新系统业务蓝图的起点。 指导 金汉斯 关键用户进行现行业务流程整理，一方面理顺 金汉斯 业务流程，帮助 金汉斯 做好业务流程整理的准备。 另一方面，使实施顾问能够进一步了解 金汉斯 的现 行业务流程，为制定 金汉斯 业务解决方案提供依据。 (3)蓝图确认 金汉斯 的业务蓝图经过本阶段的业务匹配其应用所涉及的部门范围、功能范围被明确的界定出来，其业务流程被清晰的确定。 在此基础之上，应用信息化系统所需要的静态数据准备范围 已。