中小型家族企业人力资源管理的困境和出路—本科毕业论文

中小型家族企业人力资源管理的困境和出路—本科毕业论文内容摘要：

素质人才才能的发挥，而错综复杂的高层人际关系又进一步排挤了高级人才的进入，即使他们进入了高层也往往没有实权，没有发言权，这是人力资本的巨大浪费。 这也是人才流失的一个重要原因。 另一方面，家族企业的管理方式多为粗放型管理，人力资源管理方面表现更为突出 【 9】。 人员考核、选拔、提升、将近 发放等缺乏科学有效的评价体系，领导的经验判断占了很大比重。 在国外企业十分有 16 效的如职务描述等常用的管理方法在家族企业中还不多见，还有少部分企业过于追求新的管理模式，而忽略自身基础的薄弱，记过是事半功倍。 大量中西方文化的比较研究表明，中国人“家”观念很重，“家”文化积淀深厚，家文化对中国人的社会、经济、政治等各个方面的活动影响极大。 而在家族企业中，表现尤为明显。 由于家文化的影响，企业在人力资源管理方面存在着一定的排斥性，认为家族成员可信任，所以在人员任命时尤其是企业高层职位 总青睐家族成员 【 10】。 家族企业用人方面，在关键的岗位上，家族外的人员无法涉足，人力资本在封闭的圈子里循环，任人唯贤，用人不公平，是不利于吸收更有价值的社会人力资本的，也让员工有一种寄人篱下的感觉，对企业更加没有主人翁的责任感和归属感。 在培训方面由于用人不公平，家族成员与非家族成员有着不均等的机会，员工的职业生涯计划难以实现，企业就难以留住人才。 第 3 章 我国中小型家族式企业人力资源管理的出路 通过以上我国中小型家族式企业在人力资源管理上的种种分析得知，人力资源管理的弊端是制约中小家族企 业进一步发展壮大的一个重要原因。 必须进行管理的创新，建立科学合理的人力资源管理体系以及很好的解决“家族企业”自身的传统问题。 针对我国家族企业 17 存在问题的普遍现象以及如何走出人力资源管理的困境，我总结出了以下几点意见： ，导入先进的人力资源管理制度 制定完整有效的人力资源规划，打好人力资源管理的基础 一个公司如果没有合理适度人力资源规划，就会失去规划的方向和目标，难以落实现实，对于家族式企业来说也是同样的道理。 由于家族式企业特殊的组织形式，更加需要一个合理的人力资源规划。 所谓“人力资源规划”，是指企业根据自身发展规划，对企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析，对职务编制，人员配置，教育培训，招聘等进行的职能计划 [9]。 人力资源规划是人力资源管理的一项重要职能，针对中小家族企业的问题制定合理的人力资源规划有助于提高中小家族企业的综合竞争力。 首先搞清楚企业的战略决策及经营环境是人力资源规划的前提，搞清企业现有人力资源状况是制定人力资源规划的基础工作，对人力资源需求与供给进行预测是人力资源规划中技术性较强的关键工作，制定人力资源开发管理的总计划及业务计划是编制人力远规划进程 中比较具体细致的工作，对人力资源计划的执行进程进行监督、分析、评价计划质量，找出计划的不足，给予适当的调整，以确保企业整体目标实现。 制定人力资源规划具体包括以下几方面： (1)对本单位的人才需求进行预测 一个单位要对自己未来所需的人才进行预测，首先要收集有关的 18 信息情报，如本组织关于人事安排的历史记录资料、产品市场销售情况、组织的战略计划和方针、以及经济和技术发展趋势等方面的信息情况。 还要了解并明确本组织在什么时候，在什么岗位上需要增加人力以及以前在招聘各方面人才的困难程度。 如果以公司对自己在市场上产品 销售情况能进行有效预测的话，就可以较准确地预测出自己对人力资源的需求。 (2)人力资源规划要使企业和员工都得到长期的利益 人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。 内部变化指的是销售和开发、企业发展战略和变化，还有公司员工流动等的变化；外部变化指社会消费市场、政府有关人力资源政策、人才市场等的变化。 为了更好的适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。 另外，人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向 员工的计划。 企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。 如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。 优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。 总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带。 19 优化招聘渠道，不拘一格的吸引人才 无论多大规模的家族企业，作为企业持续发展的动力 — 人才，越来越显出其重要性。 因此，如何实施有效的招聘措施，吸引和留住人才，成为制约我国家族企业进一步发展壮 大的难题。 对于绝大多数企业来说，主要通过包括外部招聘和内部招聘两种途径来为企业招聘人才。 对于中小型家族式企业来说，我们必须要要打破以往简单的靠人际关系进入企业的简单招聘模式，采用 内部招聘和外部招聘相结合的方式，为企业招揽优秀人才。 (1) 内部招聘 从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。 其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。 家族企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针 对性。 (2)外部招聘 外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。 外部选聘的方式和来源也很多，主要有：①通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才；② 通过校园招聘会，发掘和挖掘优秀毕业生； ③从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。 研究表明，企业在招募人员时最好采取内外部相结合的办法。 具 20 体的是偏向于内部还是外部，取决于组织战略、职位类别和组织在劳动市场上的相对地位等因素的影响。 对于招募 组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。 在实践过程中并不存在标准答案。 一般来说，对于需要保持相对稳定的组织中层管理人员，可能更多地需要从组织内部获得提升，而高层管理人员在需要引入新的风格、新的竞争时，可以从外部引进合适的人员。 加大对企业员工的培训力度，完善培训体系 对于家族企业，尤其是一些中小型家族企业来说，一般都是没有一套完整的培训体系的，许多培训 都是盲目的，事先也没有合理的分析，最终的结果并不能让人满意。 甚至有的企业直接忽视培训这一块，不需培训，直接上岗，这往往不但不能给企业减少人力成本，反而会给企业带来更大的损失。 根据有关资料显示，许多中小家族企业内部没有完善的培训管理体系。 在一次对中小家族企业中、高层管理人员关于培训问题的调查中发现，仅有 42%的企业中有自己的培训部门； 64%的企业声称有自己的培训管理制度，但在进一步的调查中却发现，几乎所有的企业培训管理制度都流于形式，而且没有一家被调查企业做过规范的培训管理需求 分析。 从长远来看， 家族企业必 须创造具有自身特色的人才培养与再生机制，以自己培养为主，外来引进为辅，企业的发展规划必须有相应的人力资源开发培养计划相配套，制定继续教育和终身教育规划。 家族企业首先要根据自身的情况确定培训对象，针对不同类型的培训对象制定不同的培训内容，根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系，如新员工培训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训，使管理者提高管理能力和管理技巧，员工提高岗位业务技能。 21 把人才培养作为部门领导绩效考核的重要内容，为员工提供一个继续学习和自我发展的空间，关心员工的工作环境和发展环境，使其 有一个施展才华的舞台，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。 任何一项制度，离开了评估便行同虚设。 所以，还要对培训与开发效果进行评估。 在实践中去逐步完善培训体系。 建立公正合理的绩效及薪酬管理制度 （ 1）绩效评估 对于家族企业而言，科学合理的绩效考核能够改善家族企业落后的生产方式，提升员工的工作效率，不断改善企业的组织氛围，优化作业的环境，持续激励员工，从而达到提高真个组织的绩效的目的；而错误的考核则会伤害家族企业的整体利益。 家族企业要想顺 利地实施绩效考核，就要让全体员工对绩效考核有一个全面、正确的认识。 中小家族企业缺乏科学严格的绩效评估制度，这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用，也将使企业陷入管理监督困境。 因此，中小家族企业应根据绩效评估反馈的信息做出人力资源决策，并指导人事决策与调整、人力资源规划、激励、薪酬以及工作分析，公司把招聘决策及绩效评估当作是企业逐步走向规范与成熟的具体表现。 完善的绩效评估不仅是员工个人利益与发展的需要。 也是企业科学规范管理不断提升内部运营质量，降低运营成本，提高运营效益的合理化方法。 绩效评估体系的建设，特 别是绩效目标的设定在很大程度上反映了企业要往哪里去，企业管理者想要什么，公司宣扬的价值观念是什么，将对员工的行为产生导向作用。 同时，在家族企业中，人际关系比较复杂，为了绩效考核的公平、公正，企业必须制定统一、严格的 22 标准和制度，避免人情关系导致的绩效考核变为人情考核，针对不同职位不同部门确定不同的考核关系和负责人。 另外，人力资源部在制定考核目标的时候，需要根据部门岗位之间的差别及时做出调整，其内容应该涉及员工的业绩、能力和态度。 其中业绩所占的比重应该最多，能力和态度所占比例相对较少。 （ 2）薪酬管理 在 大多数的家族企业中，员工更多的还是关注投入与报酬的关系。 因此，建立科学合理的薪酬制度，完善薪酬体系则是企业有效的激励途径，它可以更好的激发员工的工作热情和斗志，使员工全身心的投入到工作当中去，不仅能够实现员工的个人价值，对企业有了归属感和安全感，而且也可以给企业带来最大化利益，实现企业和员工的双赢。 对企业而言，这也是必不可少的。 家族企业的薪酬设计，必须体现出公正公平，才会产生激励作用。 应当要对每一个职位所要求的技能、工作的复杂程度、工作难度、压力大小等要素进行科学测评，准确衡量职位的价值，依据这些测评结果确 定付酬标准，保证薪酬的内部公正性。 企业为了吸引优秀人才的加盟，必须保持薪酬的外部竞争性，将企业薪酬与企业发展战略有机结合，根据不同的工作岗位、人员所创造的绩效，提供差异化薪酬分配权重，充分发挥薪酬的激励作用。 对于有特殊贡献的员工，要提供相对应的薪酬待遇，以留住核心人才。 对于普通岗位，要根据市场的供求情况，对薪酬进行整理，激励员工的积极性。 同时还应该把薪酬和绩效结合起来，福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，避免“干好干坏一个样” 23 的不公平现象。 要让员工参与整个考核的过程，增加透明性，尊重员工的知情 权，从而使绩效考核更客观、更公正，这样员工也不会再有怨言，更加乐于接受绩效考核的结果。 不让“嫡亲部队”成为羁绊 在家族企业发展的初期，家族式的管理模式确实能给企业带来了。