企事业单位的绩效管理内容与流程

企事业单位的绩效管理内容与流程内容摘要：

局限于领导评判员工，应 该 鼓励员工自我评价以及相互交 流双方对绩效的看法。 发生冲突和尴尬的情况常常是 因 为领导在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决 ， 领导的角色是通过观察发现问题，去帮助他们评价、改进自己的工作，共同找出答 案。 如果领导把绩效管理看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突，增强合作。 三 、 我国企事业单位绩效管理内容与流程中常见的问题 （ 一 ）流程方面绩效管理系统不成体系 绩效管理包括前提条件、绩效计划、绩效执行、绩效评价、绩效反馈及绩效计划的更 新 和重新制定等几个紧密相关的组成部分，每一个部分都扮演着重要 的角色。 如果其 中 的任何一个部分没有得到有效实施，整个绩效管理体系都会受到影响。 在我国的企 事 业单位中，普遍存在着绩效管理各部分严重脱节的现象。 有的企业某型号产品任务 下 达后，规划部依据任务作出了详细的布局，经营计划部再将任务细化下达给各个车 间 ，人力资源部根据具体的计划制定了绩效考核的具体操作办法。 经过几个考核周期 后 ，实际生产情况出现了一系列问题，人力资源部依据考评结果调整员工薪酬，没有 及 时反馈考核中反应出来的管理问题；规划部按照自己的思路在绘制蓝图；经营计划 部 没有收到前期相关计划执行中产生的问题，从而没有及时的 根据实际情况对后期相 关 计划进行修正；而车间还没有有效的将生产中出现的问题彻底解决，就又匆匆的进 行 下一阶段的生产任务。 各个部门都在努力完成各自职责与任务，从而导致问题越积 越 多，头痛医头，脚痛医脚。 每个部门都觉得自己很努力，但效果却很差，觉得很委 屈 ，并且部门之间产生了互相推诿等不良现象。 而且由于绩效管理流程是一个循环往 复 的封闭环，高层管理者想要追究相关部门的责任，却也不知从何查起，感觉一团糟。 广大员工也觉得虽然努力工作 ，却好像做了很多无用功，生产积极性受到了打击。 （ 二 ）流程方面绩效考评者选择不当 绩效考评者是员工的直接主管，由于单个人不可能完全得知对象的信息，在信息不对 称 的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。 同时，由于考评者单一，员工对 考 评结果可能存在的不满会转嫁到主管身上，而主管会从为了避免下属产生对自己的 不 满的角度而不敢也不愿真实表达自己的考评意愿，大多数都会得出一个中庸的分数 ， 或是好处大家得，江山轮流坐，使绩效考核失去最初的出发点。 事实上，人们在工 作 过程中会形成各种各样的工作关系，比如领导关系，同事之间的关系，由于每个人 所 处的位置和担任的角色不同，那么他给别人留下的印象也不同，这就是 同一层次的 人 对同一个人产生的知觉差异。 因此单一的考评者得到的考评结果，显然是有失偏颇的。 （ 三 ）流程方面缺乏绩效考评沟通与反馈 要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管 理 的目标、作用、成果。 绩效管理的最终目的在于确保企业战略目标的实现、对员工 的 指导与开发，最后才是将考评结果运用于工资和奖惩等方面。 企业的绩效管理过程 中 沟通与反馈机制不完善。 缺乏信息反馈和有效沟通，员工不知道自己工作中存在的 缺 点和今后努力的方向，绩效考评工作无法达到改进管理绩效的目的，进而妨碍绩效 考 评对职工的指导教育作用。 绩效考评找到了问题却解决不了问题，企业中大多数部 门 领导不重视与员工进行沟通和为员工提供不断提高自身能力的机会，缺乏管理技巧 ， 企 业要加强对各级管理人员进行管理技能方面的培训与开发。 （ 四 ）内容方面考核指标设置不合理 我 国 很多企事业单位在实行绩效管理时，觉得某些大公司的绩效考核指标非常细化 、 量化，效果一定很好，简单的将其照搬过来，用于单位日常的绩效管理，根本没有 密 切的联系各自单位的实际情况；还有的企事业单位认为考核指标的设置是一劳永逸 的 ，自从进行绩效管理以来，具体的考 核表的内容、指标、周期等从来没有变过，没 有 根据单位的发展阶段和现状作出相应的修正，从而导致了考核方法与单位实际不匹 配 、过时等现象，使得具体的绩效考核可操作性差，考核的结果不能反映单位的实际 情 况，考核的价值大打折扣。 比如有些单位为了一改过去定性指标的弊端，盲目的将 所 有大公司绩效考核的指标大集成，觉得绩效考核的指标划分的越细越好，越全面越 好 ，越量化越好，但这样制定出来的考核指标往往效果事与愿违。 首先每个单位的具 体 情况、所处的环境、所处的阶段等都不相同，看起来非常细化、量化的考核指标不一定适合自己。 而且有些工作是 没有办法彻底量化的，在实际操作时根本无法执行。 有 些 工作也不应该被完全量化，定性指标与量化指标应该有机结合，或许才是更好的考 核 途 径。 （ 五 ）内容方面绩效激励措施不足 在绩效管理过程中，领导层要经常与下属进行绩效沟通，做到公开、公平、公正的考 核 绩效，根据企业战略、市场和技术变化等信息，结合下属部门特点制定切实可行的 提 高企业和个人绩效的改进计划。 在此过程中，领导层必须提供相应的激励，激发下 属 的积极能动性，使绩效不足的员工知道问题所在，知道努力方向；使绩效较好的员 工 能够再接再厉，更上新高，从而实现员 工绩效与企业绩效的可持续发展。 但在我国 很 多企事业单位中。