供应链管理-英文案例

供应链管理-英文案例内容摘要：

么。 你认为福特汽车公司全球资源配置成功与效率的关键是什么。 答案： 目前福特汽车公司大约有 60%的成本是用在采购原材料和零部件上。 尽管福特汽车公司不要求它位于世界各地的供应商在美国开设仓库，能否从当地仓库实现 JIT供货仍然是福特汽车公司评价选择供应商的关键标准。 这也是全球资源配置成功与效率的关键所在。 5．全球业务外包与供应链扩展企业扩展企业 —— 博世 (Bosch)公司 图 1是扩展企业的一个基本模型，企业与供应商之间联系时，企业是用户；而企业与用户之间联系时， 企业则处于供应商的地位，从而在与上下游企业之间的合作中形成扩展企业。 在实际供应链运作中，扩展企业处于供应商与用户组成的网络链中，而不仅仅是线性的价值链中，这可以从供应链的模型中直观地看出。 从概念上来说，扩展企业在大小和复杂程度上不存在技术上的限制。 扩展企业之间的激励和自我约束机制可以解决和处理复杂的各类问题。 通讯技术是复杂扩展企业网络的技术基础。 软件工具的开发也为扩展企业的运行提供了有力支持。 图 1 如果一个企业与扩展企业建立了按扩展企业合作模式运作的协议，虽然企业受到合同有关条款的约束，但并不影响 他与不在此供应链中的其他企业之间的合作。 如图 2中的博世公司，它生产小汽车的汽油输入系统，它同时为奔驰和奥迪提供该系统，并与这两个公司的信息系统保持紧密联系，它同时是两个扩展企业的一个子系统，分别按照协议的设计要求、规定的数量和生产计划进行生产供应。 同时相互的协议促进博世公司不断改进产品设计，并且保证在信息交流中不发生奔驰与奥迪之间的信息冲突。 图 2 问题： 扩展企业是什么。 供应链中的节点企业可以成为多个供应链的成员之一吗。 答案： 扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应 链之间的竞争。 扩展企业是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。 这些企业未必构成整个供应链，但他们是供应链中的主要成员之一。 是。 该案例正好说明这点。 6．惠普台式打印机供应链的构建 1．惠普公司及台式打印机概况 惠普公司成立于 1939 年。 惠普台式机于 1988 年开始进入市场，并成为惠普公司的主要成功产品之一，但随着台式机销售量的稳步上升 (1990年达到 600000台，销售额达 4亿美元 )，库存的增长也紧随其后。 在实施供应链管 理之后，这种情况得到改善。 DeskJet 打印机是惠普的主要产品之一，该公司有 5 个位于不同地点的分支机构负责该种打印机的生产、装配和运输，从原材料到最终产品，生产周期为 6个月，在以往的生产和管理方式下，各成品厂装配好通用打印机之后直接进行客户化包装，为了保证顾客订单 98％的即时满足率，各成品配送中心需要保证大量的安全库存 (一般需要 7周的库存量 )，产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。 2．存在的问题 惠普打印机的生产、研究开发节点分布 16个国家，销售服务部门节点分布 110个国家，而其总产品超过 22020 类。 欧 洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 (电压 110伏和 220伏的区别，以及插件的不同 )、语言 (操作手册 )等有不同的要求，以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 这样一种生产组织策略，我们称之为“工厂本地化 (Factory Localization)”。 惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽可能快地满足客户的需求。 这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货生产(MakeTo Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的 库存点。 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 零部件原材料的交货质量 (到货时间推迟、错误到货等问题是否存在 )、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。 这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应，而且欧洲和亚太地区就只能以 大量的安全库存来保证对用户需求的满足。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 3．任务 减少库存和同时提供高质量的服务成为温哥华惠普公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间，企业管理者希望在不牺牲顾客服务水平前提下改善这一状况。 4．解决方案 供应商、制造点 (温哥华， Vancouver)、分销中心、经销商和消费者组成惠普台式打印机供应链的各个节点，供 应链是一个由采购原材料、把它们转化为中间产品和最终产品、最后交到用户手中的过程所组成的网络。 重新设计的供应链如下图所示。 图 1 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试 (PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test)和总机装配 (FAT， Final Assembly And Test)， PCAT过程中，电子组件 (诸如 ASICs、 ROM和粗印刷电路板 )组装成打印头驱动板，并进行相关的测试； FAT过程中，电动机、电 缆、塑料底盘和外壳、齿轮、印刷电路板总装成打印机，并进行测试，其中的各种零部件原材料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 在温哥华生产通用打印机，通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，通过将定制化工作推迟到分销中心进行 (“延迟”策略 )，实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的，这样一种生产组织策略，称之为“分销中心本地化 (DCLocalization)”。 并且在产品设计上做出了一 定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品，保持大量的库存以满足不同需求的情况。 为了达到 98%的订货服务目标，原来需要 7周的成品库存量现在只需要 5周的库存量，一年大约可以节约 3000万美元，电路板组装与总装厂之间也基本实现无库存生产。 同时，打印机总装厂对分销中心实施 JIT供应，以使分销中心保持目标库存量 (预测销售量 +安全库存量 )。 通过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的 目标，服务水平。 通过改进供应商管理，减少了因原材料供应而导致的生产不确定性和停工等待时间。 5．效果 安全库存周期减少为 5 周，从而减少了库存总投资的 18%，仅这一项改进便可以每年节省3000 万美元的存储费用。 由于通用打印机的价格低于同类客户化产品，从而又进一步节省了运输入关税等项费用，除了降低成本，客户化延迟使得产品在企业内的生命周期缩短，从而对需求预测不准确性或是外界的需求变化都具有很好的适应性，一旦发现决策错误，可以在不影响顾客利益的情况下以较小的损失较快地加以纠正。 问题： １、 请归纳惠普公司 实行延迟差异之前存在的问题是什么。 ２、 惠普公司是如何实行延迟差异的。 答案： １、 １） 市场需求不同。 欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应 (电压 110伏和 220伏的区别，以及插件的不同 )、语言 (操作手册 )等有不同的要求，以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 ２） 供货及时性的压力很大。 需要用大约一个月的时间将产品海运到欧洲和亚太分销中心，这么长的提前期导致分销中心没有足够的时间去对快速变化的市场需求作出反应这样导致惠普公司感到保证供货及时性的压力很大。 ３ ） 安全库存高。 由于不得不采用备货生产 (MakeTo Stock)的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库存的库存点。 制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通过 JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。 ４） 需求的不确定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 零部件原材料的交货质量 (到货时间推迟、错误到货等问题是否存在 )、内部业务流程、需求等的不确定性是影响供应链运作的主要因素。 这些因素导致不能及时补充分销中心的库存，需求的不确 定性导致库存堆积或者分销中心的重复定货。 ５） 其他问题。 占用了大量的流动资金；若某一地区产品缺货，为了应急，可能会将原来为其他地区准备的产品拆开重新包装，造成更大浪费。 但是提高产品需求预测的准确性也是一个主要难点。 ２、 １） 通用部分在温哥华完成。 在这个新的供应链中，主要的生产制造过程由在温哥华的惠普公司完成，包括印刷电路板组装与测试 (PCAT， Printed Circuit Board Assembly and Test)和总机装配 (FAT， Final Assembly And Test)， PCAT 过程中，电子组件 (诸如。