大学课程：人力资源管理

大学课程：人力资源管理内容摘要：

务归并到职位的过程中，应当遵循激励性原则。 在这个方面，Hackman 和 Oldham 提出的工作特征模型理论 (JCM， Job Character Model)是很有指导意义 11 的。 根据该理论，每个职位与激励有关有五个维度： 三、职位分析的信息采集和职位分析的方法 （一）职位分析的信息采集 职位分析需要收集的信息类型 三类：工作的外部环境信息；与工作相关的信息；与任职者相关的信息 职位分析的信息来源 四种来源：产业／行业标杆、组织内部文献、与职位相关的组织成员、外部组织与人员 （二）职位分析的方法 通用职位分析方法 1）访谈法：是最广泛使用、最成熟、有效的方法，通过直接与任职者进行面谈来获得与工作相关的信息。 缺点：费时。 图 3－ 4：职位分析访谈提纲示例。 2）非定量问卷法：设计职位分析问卷，发送给某项特定工作的所有任职者。 征得主管人员的同意后，所得的信息被汇编和记录。 问卷长 3－ 5 页，包括客观题和开放题。 优点：在较短的时间从大量员工中获得信息，适应于时间和财力有限分析工作面广的情况；不足：回答者和分析人员都可能曲解信息，编写问卷费时、昂贵。 3）主题专家会议法：开会向专家咨询。 4）文献分析法：查阅文献。 5）工作日志法： 要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行活动。 其优点是能提供一个完整的工作图景，但缺点是也是很明显的，即雇员可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理。 6）观察法：对于需要重复任务的低等级的工作，这种方法是有效率的。 职位分析员将花上一段时间观察被分配一种工作的雇员们，辨别完成该份工作所必需的技艺、能力和结果。 接着，这些观察到的结果被记录下来以备后用。 以人为基础的系统性职位分析方法 1） 职位分析问卷法（ PAQ） 2） 管理职位分析问卷法（ MPDQ） 以工作为基础的系统性职位分析方法 传统工业为企业职位分析方法 1） 动作研究 (motion study) 是一种工作分析方法，它包含确定完成一项任务或工作所必须的动作，以及随之设计出使这些动作结合到一起的最有效方法。 2） 时间研究 (time study) 一种工作分析方法，它确定完成这些工作或任务所需要的技能的多样性 工作的同一性 工作的重要性 工作的自主性 工作反馈 体验工作的意义 体验工作的成果 知道自己干得怎样 满足员工成长需求 12 工作要素、这些要素发生的先后顺序及有效地完成它们所需要的时间。 3） 工作抽样法 (work sampling) 是一种工作分析方法，它以对整个工作日期间的工作动作进行统计抽样为基础，然后根据工作的需要和要求来作出调整。 工作分析技术应用中应注意的几个问题 1）在进行工作分析前，最好对工作分析的目的进行宣传，使 广大员工明白工作分析的意义，获得最高层领导的支持，并对员工进行培训，这是成功的第一步，这一步走得不好的话，以后的步骤的效率和效果会受很大影响。 2）如有可能，一般不要用观察法和工作日志法。 原因一是太耗时，二是这两种方法对那些工作内容不是很固定的工作基本没有意义；三是这在很大程度上取决于写实对象和观察对象的配合程度，搞得不好，易于引起对方的反感。 3）问卷调查成功的关键在于问卷的质量。 问卷的设计应当基于结果导向，即依据我们最后的工作分析成果设计问卷，当然为了取得更广泛的信息，问卷还应当包括更多的内容，应当包括 一些开放性的问题，比如说：您觉得您目前的工作安排合理吗。 如果不合理，主要体现在什么地方。 您觉得您有干好您目前所承担的工作所需的权力吗。 您对您所在的部门 /小组的工作流程设计有何建议。 4）访谈法最好问卷调查法一起使用，即在访谈之前，先进行问卷调查。 在访谈中要注意交叉校验，即在访谈一个员工时，不但要问他所承担的具体工作，还要问他与周边职位的工作关系。 5）避免仅使用一种方法或从一种渠道获取信息。 四、职位分析的成果：职位说明书（职位描述和任职资格）和职位分析报告 （一） 职位说明书（职位描述和任职资格） 职位描 述 (job description) ，有时就是职位说明书，或称工作说明书 对工作本质和要求所做的书面概要描述。 解释工作叫什么、做什么、在哪里做、和怎样做。 包括核心内容 4 项和选择性内容 11 项。 任职资格，也称工作规范 (job specification) 对工作承担者完成工作所必须具有的能力教育和经验方面的资格的描述。 包括显性任职资格和隐性任职资格。 （二）职位分析报告 五、职位分析系统模型和过程模型以及构建目标导向的职位分析系统 职位分析的系统模型 职位分析的过程模型 构建目标导向的职 位分析系统 第二节 职位评价 一、 职位评价的概述 （一）职位评价的范畴界定 什么是职位分析。 职位评价（ job evaluation） ,职位评估，是一个为组织制定职位结构而系统的确定个职位相对价值的过程。 这个评价是以工作内容、所需技能、对组织的价值、组织文化以及外部市场为基础的。 其目的是建立企业职位序列和薪酬体系。 13 职位评价定义的假设前提，以系统性的理解把握职位评价概念的内涵与外延，众多学者根据其研究成果，对此提出了各种不同的理解和观点 ： 1） 职位内容的度量 2） 相对价值的度量 3） 与外部市场的联系 4） 雇主 与雇员的谈判 关于职位评价的争议： 1） 职位评价是以职位内容为基础，还是以职位贡献为基础： 2） 职位具有“相对价值”还是“绝对价值”： 3） 职位评价是一种客观评价还是主观搏羿（讨价还价过程）： （二）职位评价的战略意义和作用 职位评价在战略、组织、人力资源管理中的地位 图 3－ 12 职位评价对战略和组织管理的贡献 职位评价在人力资源管理体系中的作用 （三）职位评价的发展历史 二、 常见 的职位评价方法 最常见的职位评价技术包括以下四种： 职位排序法（ 职位分级法） 、职位归类法（ 职位分类法） 、 要素计点法 和 因素比较法。 职位评价方法的分类： （一） 职位排序法 定义：职位排序法是最简单的、最早的和最不经常使用的职位评价技术。 在使用 职位排序法 (job ranking method)时，评价者把职位从最简单到最困难进行排序。 通常评价者准备附有有关职位基本信息的卡片，然后依职位重要性的顺序来排列卡片。 使用职位排序法得出的仅仅是职位的一种顺序，而没有表明职位间相对程度的差别。 例如，排序为四的职位在困难程度上并不一定是排序为二的职位的两倍。 排序法的种类： 1）直接排序法 2）交替排序法 3）配对比较法 排序法的操作步骤： 第一步：获取职位信息 第二步：选择报酬要素并对职位进行分类 第三步：对职位进行排序 第四步：综合排序结果 排序法的优缺点 1） 优点： 2） 缺点： （二） 职位归类法（ 职位分类法） 定义：职位归类法 (job classification method)，把各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的职位评价方法。 它 是依据职位在义务、责任、技术、工作条件和其他与职位相关的因素诸方面的差异，来界定职位的特定的类别或等级。 然后，通过把某一特定职位的说明书与每一类别的职位说明书进行 比较，并把该 14 职位分派在合适的职位类别中来确定该职位的相对价值。 这种方法具有简单易行的优点，但因为它是从总体上对职位进行评价的，所以并不总是精确的。 所需要的职位类别或等级的数量取决于所评价职位的技术、责任、义务及其他要求的变化范围。 通常， 5 至 15 个职位类别就足够了。 自 1949 年起，美国政府一直使用职位归类法来评价所有公务员职位。 归类法的种类： 1） 自主时间段法 2） 决策带法 操作步骤： 第一步： 第二步： 第三步： 第四步： 归类法的优缺点 （三） 要素计点法 定义：调查表明计点法是美国历 史上使用最为广泛的职位评价方案，它具有使用比较简单及客观合理的优点。 在使用 计点法 (point method)时，要为所评价的职位设计一种量化的计点尺度。 通常不能只使用一种尺度来评价所有的职位。 例如，办事员职位和生产性职位一般要求不同的尺度。 在评价管理职位和专业性职位时通常也需要另一种尺度。 通常由人力资源部门决定在特定的评价尺度中应包括哪些职位。 书 P137 的定义。 要素计点法 操作步骤：（ P146 开发适合组织特点的个性化职位评价方案） 第一步： 选择关键职位（标杆职位） 在确定了每一特定的尺度上所要评价的职位 后，就要选择关键（基准）职位。 关键职位是指整个行业或在所进行研究范围内的常见职位。 关键职位的内涵通常应当是清晰易懂的。 如果对某一职位的说明或其工资应是多少存在任何混乱，该职位就不大可能被选为关键职位。 选择关键职位的总体思路是选择数量有限的关键职位（ 20％是一个不错的指标），这些职位将代表整个工资结构和所要评价工作的主要类型。 第二步：选取合适的报酬要素。 报酬要素、 报偿因素 (pensable factors)是指组织认为重要性达到了一定程度因而愿意为其付酬的那些职位因素或特征。 某一特定职位拥有这些报偿 因素的等级决定该职位的相对价值。 常见的报酬因素是责任、技能、努力和工作条件。 职位次等因素 (job subfactors)是用于更详细地说明报偿因素的。 譬如，责任这一报偿因素可以包括的次等因素有：确定组织的政策、负责其他人的工作、负责开发并维护与客户良好的关系以及负责组织的资产等。 等级说明 (degree statements)， 有时称为 特征说明 (profile statements)， 是用来描述每一次等因素的特殊要求的。 等级说明是以书面短语形式而存在的。 如何选取合适的报酬要素。 P146： 1） 选择的一般原则或 标准 2） 选择的途径：组织战略的影响；职位分析；借鉴通用报酬因素 3） 报酬因素的数量 第三步：对每一种报酬因素及其子因素的各种程度或水平加以界定。 （分等 15 并定义。 ） 第四步：给每一种报酬因素及其子因素赋予权重，以确定其相对价值。 （打分） 第五步：确定每一种报酬因素在内部不同等级或水平上的点值。 可以运用几何法和算术法等多种方法。 第六步：运用这些报酬因素来评价每一职位。 第七步：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构。 要素计点法 优缺点： （四） 因素比较法 定义：尤金本基 (Eugene Benge)于 1926 年发明了职位评价的因素比较法，用以克服他认为计点法中所存在的不足。 因素比较法 (factor parison method)与计点法是相似的，但它使用货币尺度来代替计点尺度。 同使用计点法一样，使用因素比较法也要选择关键职位。 而且，在所评价的所有职位中，所选关键职位的工资率被认为是合理而公平的，这是绝对必要的。 然后，像使用计点法一样，再找出报偿因素。 然而，与计点法不同，因素比较法不把报偿因素分解成次等因素和等级说明。 这两种方法的另一个不同是报偿因素的排序。 在使用因素比较法时，每一报偿因素都 是按其在每一关键职位中的重要性来排序的。 它是通过每次按一项因素给每一种关键职位排序而不是每次按所有因素给一种职位排序来完成的。 因素比较法 操作步骤： 第一步：确定报酬因素。 第二步：选择关键职位。 第三步：根据关键职位内部报酬因素的重要性对职位进行排序。 第四步：将每一关键职位的薪酬水平分配到内部的每一报酬要素上。 第五步：建立关键职位报酬要素等级表。 第六步：利用关键职位报酬要素等级表来确定其他职位。 因素比较法 优缺点： （五）四种常见的职位评价方法的比较 三、几种典型的要素计点法职位评价方案 IPE 码 （ International Position Evaluation） IPE 码即国际职位评价方法，最早是由欧盟组织开发的适用于欧盟内部组织的通用性职位评价方法，目前在世界各地多个组织中得到了广泛的运用，具有较强的操作性和适应性。 1）韦氏咨询公司的 IPE 码 2）和君创业咨询公司的 IPE 码 Hay 咨询公司的职位评价方案 著名的国际管理咨询公司 —— Hay 公司开发出的职位评价方案包括三个一级维度：怎样做（ Knowhow）、解决问题（ Problemsolving）、责任性（ Accountability）。 翰威特的弹性点值法 翰威特咨询公司是国际知名人力资源管理咨询公司之一。 多年来，翰威特咨 16 询公司针对职位评价方法进行了大量的研究，并结合为客户咨询的经验，创立了具有普遍适用意义的弹性点值法（ Flexpoint）。 弹性点值法最大的特点是真正实现客户化： （ 1）要素选择上的客户化（ 2）要素权重上的客户化 （ 3）评估程序上的客户化 四、职位评价的最新发展趋势 （一）职位评价的外部导向性趋势。