团队沟通与冲突管理-左凤山

团队沟通与冲突管理-左凤山内容摘要：

调的时候的一个参考。 大家在操作的过程中，可能各持己见，有的人 无意之中用了很多方法，可能口气越来越强硬，可能有的人态度变得不好，有的人用权力来压制对方。 这时就需要以组织的目标为最高的原则来统合对立的意见，组织最高原则就是大家要变好、变强的目标，要达到双赢的结果，绝对不要抄捷径，要在不同的意见中找出大家都能够认同的更高的价值目标，用更高的价值来取代大家的差异性。 很多人做协调都是要把自己的白色让别人也接受，或者自己是黑色的，也要让别人能够完全接受黑色，这是错误的观点，应该抱着把黑色或者白色变成灰色的态度，因为灰色比较靠近黑色，也比较靠近白色，也就是要能够拿别人的观点来跟 自己的观点揉搓成一个新的观点，让大家都能接受。 、能力与立场 协调的时候要考虑对方的权限、能力和立场。 有的时候要考虑对方能否接受，能否做到。 如果给对方太多的要求，对方根本做不到，对方绝对会跟你反抗的。 同时，对方的权限可能限制了对方的活动范围，而如果协调的时候提出的要求超出了对方的权限范围，则协调就变得没有实际意义了。 立场问题是协调中需要重点沟通和把握的，作为企业团队，要以组织最高原则为总体立场，当然，不同的小团队则可能有各自小的立场，例如市场划分、薪酬提成等等，对这些关乎工作激情和工作结 果的方面，要尽量协调统一均衡，但有些时候工作能力、工作熟练度 、 客户认可等都可以作为立场划分中的依据。 {案例 }～ 有一家公司生产的产品要全部装在锦盒中出售，这家公司在开会的时候，总经理主持会议，下面高阶主管和各部门进行沟通，其中销售部门发牢骚，认为锦盒框的制作存在很多问题，对整个公司产品的形象造成了不良影响。 这时，定做盒框的部门和； 金的部门就表示出了不满： “有什么问题你为什么不私底下说，怎么能在总经理面前说我们的工作失误呢。 而且还将所有责任都推到我们身上。 ”这两个部门就想办法据理力争，大家互不相让，沟通 升级成了争吵。 由于大家站的角度不同，导致立场的不同，大家的价值观也就不同。 作为销售部门，只从销售的方面看问题，而生产部门则只分析生产的技术含量，并未过多地考虑其他因素，所以，在问题的解决过程中，需要同理新、需要尊重别人的价值观。 4. 听对方的意见，避免争论 在与对方沟通的过程中，要聆听对方的意见，避免争论。 人们容易把沟通错误地理解为各自发表自己的观点，发表结束了，似乎沟通也就结束了，这是把重点放在了自己的嘴巴上，而不在耳朵上，虽然在有些时候，可以使用“恩，啊，恩，啊”等反馈来表示自己的认同，但这不一定是聆 听，聆听的意思是表示要提高专心力和注意力，非常专心地听。 如果只听对方讲了一段，就马上插嘴讲自己的意见，没有把对方整体的意思全部搞清楚，这样断章取义也有可能发生理解的误导，所以在协调的时候，要多用眼睛观察，多用耳朵听别人的想法，多用嘴巴提问存在的疑惑问题，但不能太多的插嘴打断别人的话语。 等对方讲完了，就要分析对方话语中的真义，去伪存真，剥茧抽丝，将核心的内容提炼出来，对无关紧要的内容则予以舍弃。 对于不同的见解，不要有主控或对立的心态，不要想去控制对方 的 想法，把对方的思路转到自己的思路上，应该让对方走自己的路线，要求同存异，对于需要转变的思路，也要通过引导来让对方主动地进行转变，而不是在强大压力下委屈的转变，这种被动的转变很容易产生出抗拒，对于问题的解决是百无一利的。 自检 22， 请在以下的描述性话语中选出哪些是正确的协调语句： （ ） （ ） ，你还有什么更好的建议（ ） ，我要你这样做（ ） ，但现在我们还 是这么做吧，你认为呢 ?（ ） 三、 组织内部的协调管理  冲突所引发的负面与正面作用 团队的组织中会产生冲突，有的时候是大冲突，有的时候是小冲突，而冲突能引发正面作用，同时也有负面作用，问题是怎么来看待冲突。 冲突不见得都是坏事，冲突跟压力一样，压力本身可以使人振作，但是压力有的时候也可以把人压垮。 要正视冲突，不要回避冲突。 事实上有冲突的团队，才能更加健康。 心理学家罗伯尔曾经说过： “团队冲突如同一把刀，可以为我们所用也可以把我们割伤，这一切取决于你握住的是刀柄还是刀刃。 ” 冲突可把团队冲垮也可以使之振作起来，这都 取决于如何面对冲突，如何引导观点的面向，善于利用冲突而能转化成为动能的人，较易有成就。 有了冲突，团队才会做自我检讨，团队中的成员才会自我反省，对自己的失误和欠妥之处进行分析改进，小冲突小改进，大冲突大改进，不断地改进之后，整个团队的目的和行动方案也会得到修正。 另外，可以利用冲突把团队和成员的观念进行调整。 如果没有冲突发生，则团队的观念是否正确、是否切实可行，都没有量化的表示；同样，团队成员的想法是否正确，团队成员的观念是否合理都没 有衡量的标准，而冲突发生以后，在冲突中大家的表现将自己的观念表露无遗，这对调整提供了非常好的契机。 如果冲突发生后，团队主管不能快速地采取有效措施对之进行引导，将问题转化为正面的促进力量，而任其发展恶化，则冲突会不断升级，最后由小冲突变成大冲突，大冲突又会无形中将团队分裂成几个小的利益团体，最后会将团队压垮。 自检 31 根据您的体会，补充您理解的冲突的正面作用和负面作用。 正面作用： 负面作用：  组织间易造成冲突的潜在原因 团队组织之间为什么会造成冲突呢。 通过对许多团队运作的 跟踪调查，研究人员发现，下列的情况都是造成冲突的潜在原因： 工作准备不足，这是组织间造成冲突的最主要的潜在原因。 当团队的任务分派下来以后，部分人员已开始行动，而另一部分人员则无动于衷，甚至出现“干的干，看的看，看的给干的提意见”的现象；另一种情况是整个团队都工作准备不足，任务分派下来以后，无人行动，大家都是“动口不动手”，结果大家都是理由一大堆，互相口角，发生冲突。 价值观就是对团队工作的认识态度，甲认为任务不属于团队的工作范畴，乙认为任务的完成期限有问题，丙认为任务的分派 不公正，如此等等，让整个工作的交接出现断层，最后大家都作壁上观，冲突也就在所难免了。 {解决方案 }～ 对于工作准备不足和价值观存在差异的情况，上层管理人员在交待任务给他的下层管理人员的时候，应该要求下层管理人员把任务重复出来，这种复述可以帮助沟通大家的价值观，并对任务的重要程度进行确认。 通过复诵，上层管理人员可以确切了解下属的接受程度、重点把握、时间要求等，从而进行任务追踪监控；而下属也可以通过复述对自己的理解程度进行确认，将双方的信息传递误差减小到最低程度。 {案例 }～ 凯声电子公司一般星期五下午 5 点钟 下班。 有一次，公司的销售部经理在 5点钟时急急忙忙地对他团队中的一个业务员小王说：“ 小 王，你赶快把这个销售文案做一下，我还有别的事，没时间做。 ”然后他给了小王一份参考，噼里啪啦跑出去会客户去了。 小王以前没做过这种文档，他先拿了参考看了一下，然后写了一个大纲，到 5 点半下班回家，星期六、星期天休假，星期一上午销售部开会，这位销售经理就问小王，做的文案呢。 结果小王并没有做完。 销售部经理很生气地讲了一大堆，而小王也好像有些不服气的样子，那么，在这个冲突中，责任方到底是谁呢，其实两人都有责任，因为两人的价值观存在差异 ，销售部经理的急跟业务员小王的急就因为价值观差异而想法不同了：销售部经理很急，即使临下班了也将任务交给小王，小王其实也没有怠慢，在半小时内就将大纲列了出来。 如果要将这个问题处理好，销售部经理应该告诉小王他要急着去见客户，但这个文案很重要，必须于什么时间完成。 同时，销售部经理考虑到了小王以前没有做过，所以给了他一份参考资料，但销售部经理应该更进一步讲清楚有哪些重点要写进去。 对于时间，要强调星期一开会前交稿，然后还应该告诉小王遇到问题该怎么处理，在星期六、星期天应该打电话进行进程追踪。 这样的话，小王就一定会 清清楚楚地理解任务的重要性，从而加班加点完成任务。 分工或责任不清晰，没有确切的规范规定，甲说是乙的工作，乙认为是丙的工作，丙还认为是丁的工作，弄到最后大家都不清楚责任方到底是谁，就会造成互相推卸责任。 {解决方案 }～ 对每个人的工作分工进行量化的确定，而不是依照主观的想法来模糊界定；对于责任，也要进行清楚的定位，即一般所说的责任到人，只有这样，发生问题以后，才不会互相推委，寻。