华能集团人力资源管理状况

华能集团人力资源管理状况内容摘要：

交流锻炼，选派优秀干部到偏远地区锻炼。 通过设置领导助理岗 位，为后备干部早压重担早成才创造条件。 近几年，公司交流锻炼各级领导干部 400多人次，各单位后备干部 206人，设立助理岗位 59人，其中二级单位 21 名后 备干部通过交流锻炼走向新的领导岗位。 作为技术密集型的发电企业，华能集团提出专业人才队伍建设总体方案，制 定“绿色煤电”、核电等专业人才开发计划，启动专业技术资格评定工作，加强国 家级人才选拔推荐工作，积极引进海外高科技人才。 目前公司拥有国家级人才 91 人，其中院士 l人、突出贡献专家 4人、百千万人才 4人、享受政府特贴 82人。 成立集团公司博士后工作站，目前公司共有博士后工作站 3个，在站工作博士后 4 提出技能人才队伍建设总体建议，制定印发技师 考评实施办法，实施技能鉴 定工作，组织参加技能大赛，开展技术能手评选。 目前，公司拥有鉴定中心 2个、 鉴定站 3个。 到 2020年底，累计参加并通过鉴定超过。 华能集团公司近年来积极探索大规模培训干部的新思路、新途径和新措施， 完善干部教育培训制度，确定重点培训、普遍轮训和针对性培训相结合的总体培 训方案，建立集团公司抓干部培训、产业公司抓专业培训、基层企业抓技能培训 的分层分类体系。 围绕三支人才队伍建设目标，以“一校、二院、三站”为依托， 加强干部党性修养、理论素养，学 习能力、实践能力和创新能力的培养。 “一校” 即中共中央党校华能集团公司党校，是公司干部培养的主要阵地，是中共中央党 校为国有重要骨干企业培养人才的试点单位。 “二院”即华能西安热工研究院和技 术经济研究院，公司以二院为基地，主要培养干部现代发电应用技术和现代企业 管理能力。 三院即在集团公司、热工研究院和长城证券公司设立的三个博士后科 研工作站，主要发挥三站集聚高级人才的效应，带动华能高层次、高素质人才的 培养。 几年来，领导干部参加各类脱产培训 1067人，岗位培训及其他培训 4212 人次，其中二级单位领导人员按 计划培训 120人。 管理人员参加各类培训超过 万人次 :技能人员参加各类培训超过 6万人次。 华能在企业干部的选用上主要采用内部选拔和外部选用两种方式，都是通过 推荐、组织考察、党组研究确定，只是推荐方式不同，内部选拔是通过干部职工 民主推荐，外部选用是通过熟悉的领导推荐。 近几年来，华能的市场化用人机制 初步形成。 2020年，华能集团开始面向国内外公开招聘大学毕业生，几年来共招 聘应届毕业生超过 3000人。 为进一步引入竞争机制，先后为景洪、糯扎渡等国家 级水电工程公开招 聘中高级管理人才 12人，为首次在海外收购的 ozGEN公司公开 选拔高级管理人员，为资本、财务、核电公司公开选聘高级管理和高级专业人才， 为永诚保险、长城证券公司公开选拔总经理及经营班子成员。 到 2020年底，公司 各级企业中层以上管理人员通过公开招聘、竞争上岗方式配备的有 638人。 华能还建立起了在华能系统内和全国范围内公开招聘新建电厂生产技术骨干 的招聘方式，在华能系统内招聘有利于解决老企业人员就业的问题，更为重要的 是为华能系统内部人才一流动创造了条件。 在全国范围内招聘人才一有利于公司吸收 更优秀的人才，从而引入新的管理机制和管理理念。 华能集团在系统内统一了工资制度和标准，理顺了工资关系，收入分配结构 更加合理。 实行企业负责人三项责任制考核奖励办法，加大奖金分配与业绩挂钩 的力度。 坚持效率优先、更加注重公平的原则，制订工资总额管理办法，将国资 委下达的业绩、挂钩指标分解落实到产业公司。 坚持责任、风险、利益相一致的 原则，拟订企业负责人薪酬管理办法，规范企业负责人职务消费管理。 加大工资 调控力度，实行工资总额提取和工资发放“双控”管理，保持工资合理、均衡、 适度 增长。 实施医疗保险改革，建立特殊保障专项资金，推进企业年金规范工作。 加强劳动用工管理，构建和谐稳定的企业氛围。 企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成的共同的文化观点，是由 企业领导者倡导，为全体职工所认同的本企业的群体意识和行为准则，它支配着 企业及其职工的行为趋向。 先进的企业文化是对职工最好的精神激励，它是企业 的灵魂所在。 企业要通过培育富有本企业特点的企业文化来激励员工的工作热情 和工作责任感。 职工在这种文化理念影响下，将企业的昌盛作为共同的目标， 并 且在实际工作中，发挥良好的团队精神，使职工之间取长补短，将个人才能体现 在集体中，集体又充分发挥个体优势，让智慧和学识在强大的凝聚力下发挥到极 限。 华能集团经过 20年的发展壮大，形成了独特的华能企业文化，员工对华能企 业文化的认同度很高，员工的归属感较强。 在浓厚的企业文化背景下，华能的人 力资源管理拥有相当深厚的群众基础。 人力资源管理与企业文化能够形成合力， 对稳定职工队伍，保证公司系统生产、经营的正常有序进行起到很大作用。 ， 1队伍建设需要进一步加强 目 前，华能集团干部队伍无论是在数量上，还是在质量上，都不能满足发展 的要求，公司管理的各级企业领导干部年龄结构有待优化，梯次结构不尽合理， 需要大量培养和使用年轻干部，进一步加快干部的年轻化进程。 从数量上看，随着公司规模的不断扩大，新划入单位和新建企业越来越多， 公司在煤炭、金融和新建电厂等领域需要培养和使用大量的人才，可再生及清洁 能源、核电等专业人才储备不足。 从质量上看，由于干部的培养需要一个过程，随着公司的快速发展，干部的 培养工作跟不上发展的需要，在一些新技术、新领域中，干部的适应性、领导能 力和 业务水平还需要进一步提高。 从年龄上看，目前公司系统各级领导班子成员平均年龄 48岁，后备干部平均 年龄 40岁，干部平均年龄仍然偏大。 因此，急需大量培养使用年轻干部。 符合华能实际的干部管理体制尚未形成，干部年龄梯次配备需要优化，干部 队伍年轻化有待进一步加快，干部能上不能下、员工能进不能出的问题依然突出。 人才的选拔培养制度还需要进一步完善，人才一交流的范围和力度还不够大，人才 总量不能完全满足公司快速发展的需要 在用人机制方面，一定程度上存在着干部能上不能下、 员工能进不能出、工 资能升不能降的问题，需。