上海远纺工业有限公司聚酯瓶片内销大客户关系管理策略

上海远纺工业有限公司聚酯瓶片内销大客户关系管理策略内容摘要：

理，品质有优势且单价略高的 CSD 料比例最高的，这是利润最大化的充分体现。 这种销售策略应该继续坚持下去。 (2)客户机构 : 首先特别指出的是经销商销售数量只占极少的比例，约 5%左右，经销商存在的意义 主要体现在对市场行情的信息沟通上，以及小部分客户信用放账的原因，由于数量较少， 故此部分可忽略不计。 根据往年的销售数量统计，按照成交数量排序，整理成表 : 表 上海远纺的国内客户排名以及成交数量 : 上述客户分布结构离典型的二八原则还有距离 :(即 20%客户带来公司 80%的业务。 从企业的角度来看， 80%的项目和收益来自于只占其客户总数 20%的大客户，而数量众多 的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的 20%。 )。 远纺目前客户结构大致可 为三七比例，仍有改善空间。 仔细分析现有的客户交易情况，特别需要提醒的是 :月成 交量在 100 吨左右的客户 (如上表中的农夫山泉 )，无论是按远纺的产量，还是按照对 方的需求量来说，都是比较少的。 不应该算是较大的客户，单从交易数量来说，仍有有 很多的提升空间。 还有一个突出的问题，每年排名前十大客户都在变化。 成交量并非完全随着远纺供 应量的增加而相应增加，没有保持持续增长的态势，而是随机无规律可言。 就是说远纺 与各个大客户之间的关系并不稳定，也没有达到协同共赢的效果，与客户关系的发展存 在不确定性。 由此引申另外一个更为重要的问题，作为整个销售团队尽管意识到大客户在整个销 售业务中占有非比寻常的地位，但是没有针对大客户做出专门的销售系统管理，操作模 式与普通客户无异。 如何加强内部系统管理，这才是问题的症结所在。 问卷调查结果 : 通过问卷调查方式，向十余家下游大客户征询意见。 了解上海远纺在瓶片销售过程 中客户反馈的内容。 共计寄出 15 份调查问卷，回收到巧份。 需要说明下，下游客户大 部分为集团公司，下属多个生产工厂。 问卷对象包括集团总部以及各个分工厂。 (1)以产品质量、产品销售、产品服务三类 15 小项为主，分别由客户对重要性和 满意度进行评价。 (2)客户综合各个方面，对远纺满意度进行总体评价，并提出改进建议。 (3)评分说明 : 重要性 :5=非常重要 4=重要 3=中等 2 二并非很 重要 1=无关紧要 满意度 :5=非常满意 4=满意 3=一般 2=不满意 1=非常不满 评分数据权重 :产品质量占 60%、产品销售占 20%、产品服务占 20%、以满意度 5 分为 100%。 根据客户反馈的信息进行分析整理，统计出以下各表。 表 为客户对远纺的产品以及服务的认知 : (l)客户不满意的三方面 :产品性能的稳定性、客诉结案速度、产品性价比方面。 (2)客户非常重视的三方面 :对产品可加工性、产品质量、售服态度。 (3)客户提出改善的三方面 :付款方式增加灵活性、品质增加稳定性、缩短送货时 间。 我们将分析重点放在客户不满意部分，现在从客户结构以及产品种类角度分析远纺 的销售现状，再结合下游大客户反馈的意见，从中找到可以改善提高的地方。 上海远纺大客户关系管理策略 大客户管理就是以大客户的销售流程为主线，从找准大客户 (即战略定位 )，到进 攻阶段 (即销售的初期阶段 )，再到固守阶段 (即销售的中间阶段 )，最后到达防御阶 段 (即销售的后期和大客户的继续培养 )，在整个循环的过程当中，如何对自己的战略 进行定位，战术进行细化，如何进行战斗准备，如何执行作战计划，这些都是我们企业 应该考虑的重点。 首先在上海远纺内部的整个销售团队增强大客户销售观念和意识，要明白大客户管 理的目的。 总结一下其目的可以概括为以下两点 : (l)在有效的管理控制下，为大客户创造高价值。 (2)在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客 户处获取长期、持续的收益。 然后针对大客户设计专门的销售业务流程并设有达成预期 目标的规划。 除了在意识和观念上的改变外，还应加强企业内部管理。 在远纺公司内部，应将大 客户管理纳入公司中长期发展战略和年度工作计划，把大客户管理作为一项战略任务来 抓，同时又落到每个员工日 常工作的实处。 另外需要建立大客户管理流程，健全大客户 管理制度，规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程，保证跨部门紧密合作和快 速有效的相应支持体系。 还需要引进适用的客户关系管理软件，建立并逐步完善客户关系管理支持系统。 比 如 SAP 提供的 CRM 软件系统就是相对成熟有效的。 加强流程各环节的目标管理和绩效考核，设立各个环节的考核目标，每月逐项核对 评分，针对需要改进的地方给予加强，确保大客户流程的顺畅高效运行。 另外针对目前的远纺的现状，从可操作层面提出以下具体的改善措施。 其中有部分 方案在实施中，但是 实施的力度需要加强或提高。 现在从可操作的层面上着手，提出以下具有针对性的建议 : (1)明确大客户的界定标准 在明确大客户的界定标准之前，首先要充分了解客户的信息资料 :如客户企业的基 本情况，地址、性质、业务范围、注册资本等。 客户企业的组织结构。 客户企业的发展 目标与战略选择。 客户企业的产品市场销售分布情况。 客户企业对本企业产品的需求状 况等以上信息。 另外客户企业进行需要性审查 : Who 谁需要一购买者、决策者、使用者 What 需要什么一产品描述 Why 为什么需要一产品优势 when 何时要 一订单、交货时间 HowMueh 期望价格 How 要多少一数量 目前上海远纺没有明确的界定大客户的标准。 针对每个大客户从销售数量、利润创 造、客户忠诚度、发展潜力等各方面因素综合评估，然后按照一定比例系数后相加，按 照最终的评分进行排序。 结合上海远纺的实际状况设计的表 进行评分 : 表 大客户评分表 : (2)建立档案并对大客户进行追踪和持续筛选 建立档。