20xx自考绩效管理复习资料

20xx自考绩效管理复习资料内容摘要：

次： —— 也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价。 —— 指的是一般员工的绩效评价。 对于员工的 绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。 评价 —— 是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动，包括以下四个环节：确立评价的目的，选择评价对象。 建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法。 收集相关信息。 形成价值判断。 转自环 球 网 校 评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素：。 绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。 绩效评价一般包括两个对象： 组织绩效、员工绩效。 组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。 那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。 绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素，即 “ 关键成功要素 ”(keysuccessfactors ， KSFs)，其包括：生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面，体现为财务指标或非财务指标。 关键 成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。 对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。 ，指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。 分为绝对评价标准(指的是评价标准客观存在的标准 )和相对评价标准 (指的是通过对比和排序进行评价标准 )。 绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准 (是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准 )和内部导向的评价标准 (是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的 )，标杆瞄准法(benchmarking)是典型的 外部导向的绩效标准。 ，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。 表现为各种评价日程表和评价表格。 常见的方法：量表法、排序法。 组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。 设计组织绩效评价系统一般步骤： ，找出企业的关键成功要素。 ，确定它们的评价标准和评价指标。 队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。 组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。 组织绩效评价系统的设计要求： (目标一致性 ) ，组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。 为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：。 处理好可控制与不可 控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。 不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。 量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。 绩效评价指标演变的历史： 20 世纪 60 年代，控股公司的重点评价指标是税负最小化， 60 年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。 1971 年，迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统 —— 实 证研究》，指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标，70年代，绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。 80年代，形成了以财务指标 (财务指标主要有：投资报酬率 (指投资额与收益额的比率 )和预算 )为主的较为规范的绩效评价指标体系，考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素，将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充，并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。 90 年代，非财务指标受到了更多的关注，出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系。 绩效目标的分类： 务目标 对于上市公司而言，最常用的财务绩效目标包括：每股收益率、投资回报率和收益增长率等。 财务目标通常只能体现公司的短期经营状况，非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面，两者之间并不排斥，非财务绩效目标不能完全替代财务目标，必须保证这两种目标之间的直辖市一致，使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。 单一绩效目标 —— 在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标，侧重组织的短期发展情况，适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。 多生绩效目 标 —— 是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标，综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。 设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。 绝对绩效目标 —— 绩效目标只注重本组织内部的情况，强调对组织情况的纵向比较。 易于传达和追踪，不具有充分的挑战性。 相对绩效目标 —— 通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。 首先确定适当的参照企业，然后进行适当调整，不足之处在于难以对这些目标进行跟踪，而且选择适当的参照公司也是十分困难的。 确定绩效目标时应该考虑的因 素一般包括：。 战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标 (包括长期目标和短期目标 )之间的一致性。 企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息，之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。 包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。 绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系，是由一系列绩效目标构成的。 传统绩效评价指标体系主要包 括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标，是静止、单一和被动反映的特点。 绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活，而且要注重外部联系，必须注意： ，而且有时是不准确的。 、多职能的团队工作方式后，单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。 全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。 ，并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致，从 而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。 “ 贵精而不贵多，贵明确不贵模糊，贵敏感不贵迟钝，贵关键不贵空泛 ” 的原则进行。 1990 年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战 —— 为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的 24个特征： 、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。 ，并能够促进战略的实施。 各职能部门之间的有机结合。 ，一般较低的层级上强调非财务指标，较高的层级强调财务指标。 ，复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标，简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。 、纵向合作。 ，指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。 、能够产生影响的要素。 ，因果关系明晰。 ，还关注对于资源及投入的管理。 (即不一定是可加的 )。 不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。 23个特征对指标体系进行修正，去掉不适 应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。 《哈佛商业评论》 (1992 年 12 月 )发表的《综合平衡计分卡 —— 良好绩效的测评》，哈佛商学院教授罗伯特 ?S?卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫 ?P?诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。 综合平衡计分卡中包含着财务评价指标，同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。 综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效： ?(从客户角度 ) 么做 ?(从内部业务角度 ) ?(从创新与学习角度 ) ?(从财务角度 ) 综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。 综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。 一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略，可以从以下三方面对此做出评价：。 财务指标往往是 “ 滞后指标 ” ，而绩效驱动器即各种业务指标 (引导指标 )，一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。 务挂钩 综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略，并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统，将企业的全部资源整合，为实现一个共同的战略目标而努力。 综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程，从而对战略的实施过程进行系统的管理。 第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。 首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标，接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法，最后，在明确学习成长方面的目标时，应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统 的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。 在具体化企业战略的最后，应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。 通过宣讲和沟通的过程，组织中的所有个人被调动起来，各自采取行动以实现组织目标，这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感，增强整个组织的凝聚力，为最终实现战略目标提供强大的推动力。 ，将计划与战略的实施过程相衔接。 综合平 衡计分卡的制定方法：。 一般来说，有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。 第五章 绩效评价主体的选择与评价者培训 绩效评价主体 —— 指的是对评价者做出评价的人。 设计绩效评价体系时，评价主体与评价内容相匹配是一个非常重要的 原则。 绩效评价主体选择的一般原则有以下三条：。 绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织外部的人员。 员工的直接上级是最重要的评价主体。 绩效评价主体的选择并不仅仅是为了更好地落实绩效评价的工作，也是为了更好地对员工绩效进行管理。 不同评价主体的对比： 转自环 球 网 校 是大多数组织使用的评价方式。 意义在于实现一定的管理目的和开发目的。 同事在关注被评价者绩效时会更多地考虑相互之间在工作中的合作情况，这一点是上级评价难以准确评价的。 使用同级作为评价主体来补充上级评价有助于形成关于个人绩效的一致性意见，并帮助人们消除偏见，促进被评价者更好地接受绩效评价的结果乃至整个绩效评价系统和绩效管理系统。 使用同级评价可能会出现的问题：同级之间会产生某种利益上的冲突，这将限制同事评分的可行程度。 同级之间的个人关系也可能影响绩效评价的可信程度。 同事评价中可能会存 在 “ 相互标榜 ” 的问题。 一些人对于私交较差的同事进行绩效评价时会受到厌恶情绪的影响而给低分。 使用自我管理小组的管理形式，有利于提高人们的团队合作意识，促进团队整体绩效的提高。 由小组成员实施评价的优点如下：比起小组外的其他人员，小组成员之间更加了解彼此的工作情况，因而能更为准确地做出评价。 小组成员在一定程度上就是同行，作为同行的评价主体对被评价者产生的压力将是一个有力的促进因素。 小组成员的评价一般会包括众多的观点，因此在引起争议时不会只针对某一个人。 随着自我管理方式工作小组的增长，同事评价也带来了一些问题 ：在区别个人与小组的贡献方面所遇到的困难。 有些小组成员在评价他们的同事时可能感到不自在。 存在 “ 相互标榜 ”。 员工自我评价方法的问题：员工们对他们自己的工作绩效所做出的评价，一般总是比他们的主管人员或同事对他们所得出的绩效等级要高。 最大意义实际上在于人员开发。 通常被称为自下而上的绩效反馈。 是为了能够了解那些只有特定外部成员能够感知的绩效情况，或通过设定特殊的评价主体引导被评价者的行为。 上述评价方法并不是相互孤立、相互排斥的。 最重要的优点在于，多主体评价的方式通过多渠道的评价信息增中了评价的客观性程度。 当评价者们在评价等级上有分歧时，恰恰就是向我们反映了不同情况下员工的绩效表现。 即使使用多个评价主体的做法，也应当由评价者的直接上级审查评价的结果并做出最终的结论。 为什么要进行评价者培训： 确的规定，也不能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并使绩效评价产生预期的行为引导作用。 “ 三六九等 ” ，而在于提供一种行 为引导，使员工的工作行为符合企业对他们的期望，从而实现企业的战略目标。 ，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。