房地产公司岗位评价报告(编辑修改稿)

房地产公司岗位评价报告(编辑修改稿)内容摘要：

长、战略计划管理、资产管理、法律事务管理、信息中心主任、人力资源部部长、人力资源部薪酬管理、人力资源部人事管理、审计室主任、行政后勤部部长、财务部副部长、人力资源部培训发展管理、总经理办公室公共关系管理这几个岗位上，因此我们针对这些岗位进行重新打分。 其中行政副总、总工程师、信息中心主任、人力资源部部长、总经理办公室主任、总工办技术管理、战略计划管理、分经理已涵盖在第一次重新打分的岗位里，因此第二次重新打分的因素只剩下 13 个。 相对标准差050100150200250300350 变异系数0100200300400500 （三）重打分结果分析 重打分结果经过统计分析，不合格指标数量在 5%之内，这个范围是我们可 以接受的。 理想的情况是，如果经过重新打分，仍然在允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差应该被接受。 所以岗位评价工作到此结束。 六、运用岗位评价需要注意的问题 岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业经营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，看看是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。 因此，虽然这套评价体系是固定的，但是企业需要根据实际的情况来不断调整。 同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。 这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。 这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。 但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“ 以人为本”的时代。 但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。 在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。 附件 1 岗位评价因素定义与分级表 1 责任因素 序号 1． 1 风险控制责任 分数 1 2 3 4 5 因素定义： 指在 不确定 的条件下，为保证 投资、开发 及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断标准。 无任何风险。 仅有一些小的风险。 一旦发生问题，不会给开发部造成多大影响。 有一定的风险。 一旦发生问题，给开发部所造成的影响能明显感觉到。 有较大的风险。 一旦发生问题，会给开发部带来较严重的损害。 有极大风险。 一旦发生问题，对开发部造成的影响不仅不可挽回，而且会致使开发部经济危机甚至倒闭。 0 20 40 60 80 1． 2 成本 /费用控制责任 1 2 3 4 5 6 因素定义： 指在正常工作状态下，因 工作疏忽 而可能造成的 成本、费用、利息 等 额外损失 方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多少作为判断基准， 并以月平均值为计量单位。 不可能造成成本费用等方面的损失。 损失金额在 5000元以下。 损失金额在 5000元以上， 50000元以下。 损失金额在 50000元以上， 100000元以下。 损失金额在 100000元以上， 500000元以下。 损失金额在 500000元以上。 0 15 30 45 60 75 1． 3 指导监督责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在 正常权力范围内所拥有的正式指导监督。 其责任的大小根据所监督指导人员的 数量 和 层次 进行判断。 不监督指导任何人，只对自己负责。 监督指导下属 5人以下。 监督指导下属 515人。 监督指导下属 1530 人。 监督指导下属 30人以上。 0 15 30 45 60 1． 4 内部协调责任 1 2 3 因素定义： 指在正常工作中，需要与之合作共同顺利开展业务的协调活动。 其责任的大小以所协调对象的 所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果大小 作为判断基准。 不需要与任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本 部门的一般职工。 仅与本部门职工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不力一般不影响自己和他人的正常工作。 与本部门（分公司）和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影响双方的工作。 0 10 20 4 5 几乎与开发部所有一般职工有密切工作联系，或与其他部分部门主管有工作协调的必要。 协调不力对开发部有一定的影响。 与各部门的主管及负责人有密切的工作联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不力对整个开发部有重大影响。 40 60 1． 5 外部协调责任 1 2 3 4 因素定义： 指在正常工作中需维持 密切工作关系 ，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。 不需要与外界保持密切联系，如有，也仅限于一般人员，且属偶然性。 工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性。 需要与外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因只限于具体业务范围内。 需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。 0 10 20 40 1． 6 工作结果 责任 1 2 3 4 5 因素定义： 指在 个人可控 的范围内对工作结果承担多大的直接责任。 以工作结果对开发部影响的大小作为判断责任大小的基准。 只对自己的工作结果负责。 需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。 对整个部门或者分公司的工作结果负责。 对整个开发部的部分部门工作结果负责。 对全开发部的工作结果负责。 0 14 28。