专题讨论报告(编辑修改稿)内容摘要：
法是最近幾年使用在生產力與效率評估上頻率最高且具客觀性的方法。 DEA 彌補了比率分析與迴歸分析的缺點，並提供其他方法所無法產生的相對效率值資訊，包括相對的效率比率、決策單位相對無效率值與各項資源的改善幅度等。 Lewin(1981) 指出傳統上對於績效評估之研究多偏重於多元績效指標之建立，再藉由個別績效指標比較出同業間績效優劣。 平衡計分卡 近十年來，平衡計分卡已從最初目的為－改善績效的衡量系統，演變成為新管理系統的基礎，成為一套協助整合組織並著重在策略執行和改善的系統 (Paul , 2020)。 「哈佛商業評論」與「財星雜誌」 (Fortune)評定平衡計分卡為前五百大企業，最具影響力的企業管理工具之一。 三、研究流程 主要在探討國內半導體通路商如何來導入平衡計分卡，藉由專家的訪談及半導體通路商產業特性及策略導入於平衡計分卡的過程呈現出來。 再進行實証研究如下：分成三階段進行。 （一）、藉由平衡計分卡各構面的領先與落後關係， 選擇相關績 效指標 ，作為資料包絡分析法的投入與產出項目。 （二）、本研究對於投入跟產出之間是否呈現合理 正相關。 （三）、再應用於資料包絡分析法的 BCC模式和 CCR模式下， 衡量 17家公司之相關 經營效率。 四、衡量指標的選取 本研究以其公司規模、研究發展之投資為旨，對廠商經營之目標衡量，選取之指標及定義如下： （一）、財務構面 分為三個階段：成長期、維持期及豐收期，不論成長、維持或豐收階段的企業策略，都受到營收成長和組合、成本下降，生產力提高、資產利用與投資策略等財務目標的驅使。 營業收入 ：可瞭解各家半導體的獲利情況。 總資產 ：可瞭解創造未來營運績效之契機。 （二）、顧客構面 （ Kaplan amp。 Norton， 1996）指出企業應確立自己希望競逐的 顧客和市場區隔 ，以目標顧客和市場區隔為方向，調整自己核心顧客的成果量度，並衡量自己希望帶給目標顧客和市場區隔的價值主張。 推銷費用 ：可透過 行銷宣傳 加深顧客印象，藉以提高顧客 的支持度。 員工數量 ：有鑑於公司必須不斷的改進舊有產品或是研究。阅读剩余 0%
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