现代企业职位分析技术与案例(编辑修改稿)

现代企业职位分析技术与案例(编辑修改稿)内容摘要：

等方面的信息进行综合判断具有至关重要的意义。 搜集 影响 外部专家 员 工 管理者 定性方法： 文献研究、问卷、访谈等 定量方法： PAQ、FJA等 综合分析方法 职位目的 任 务 职 责 职位关系 工作流程 业绩标准 工作权限 工作环境 必要知识 所需技能 必要经验 胜任能力 …… 工作概要 职责任务 关键业绩指标 组织图表 知识、技能与胜任能力要求、行为标准等 战略传递 组织设计 流程设计 工作设计 人力资源规划 招聘选拔 人力资源配置 培训开发 绩效考核 职位评价与薪酬 职业生涯管理 收集信息的方法 参与者 职位信息 工作描述 任职资格 人力资源管理职能 分 析 概 述 第 一 章 表 11 职位分析需要收集的信息 六 、 职位分析的信息来源 笔者认为 ， 职位分析的信息来源主要来自于四个方面：一是企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准；二是企业内在的组织层面的信息与期望；三是来源组织内部与职位相关的各类人员。 四 、 来源于外部的组织或客户。 （ 具体参见图 14） 工作的外部环境信息  组织的愿景 、 目标与战略  组织的年度经营计划与预算  组织的经营管理模式  组织结构 、 业务流程 /管理流程  人力资源管理 、 财务 、 营销管理等  组织所提供的产品 /服务  组织采用的主要技术  有关组织的研发、采购、生产、销售、客户服务的有关信息  组织文化的类型与特点  行业标杆职位的状况 （ 以行业中的领先企业与主要竞争对手为主 ）  客户 （ 经销商 ） 信息 （ 包括客户档案 、客户经营管理模式 、 客户投诉记录等 ）  顾客 （ 最终用户 ） 信息 （ 包括顾客的内在需求特点 、 顾客调查 、 顾客投诉等 ）  外部供应商的信息  主要合作者与战略联盟的信息  主要竞争对手的信息 与工作相关的信息 工作内容 /工作情景因素  工作职责  工作任务  工作活动  绩效标准  关键事件  沟通网络  工作成果 （ 如报告 、 产品等 ） 工作特征  职位对企业的贡献与过失损害  管理幅度  所需承担的风险  工作的独立性  工作的创新性  工作中的矛盾与冲突  人际互动的难度与频繁性 与任职者相关的信息 任职资格要求  一般教育程度  专业知识  工作经验 （ 一般经验 、 专业经验 、 管理经验 ）  各种技能  各种能力倾向  各种胜任素质要求（包括个性特征与职业倾向、动机、内驱力等） 人际关系  内部人际关系 （ 与直接上司 、 其他上级 、 下属 、 其他下级 、 同事之间的关系 ）  外部人际关系（与供应商、客户、政府机构、行业组织、社区之间的关系） 概 述 第 一 章 图 14：职位分析的信息来源 七 、 职位分析的成果 职位分析通过对职位信息的收集 、 整理 、 分析与综合 ， 其成果主要包括两种：一种是职位说明书 ， 另一种为职位分析报告。 （ 一 ） 职位说明书 ， 主要包括两个组成部分：一是职位描述 ， 主要对职位的工作内容进行概括 ， 包括职位设臵的目的 、 基本职责 、 组织图（ 职位在组织中的位臵 ） 、 业绩标准 、 工作权限 、 职责履行程序等内容；二是职位的任职资格要求 ， 主要对任职人员的标准和规范进行概括 ， 来源于产业 /行业的标杆  其他企业的职位说明书  职业数据  美国职业名称大词典  职业信息网 来源于组织内部的文献  组织现有的政策 、 制度文献；  以前的职位说明书或岗位职责描述  劳动合同  人力资源管理文献 来源于与职位相关的组织人员  该职位的任职者  该职位的同事  该职位的上级  对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员 信息来源 来源于外部组织或人员 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道 概 述 第 一 章 包括该职位的行为标准 ， 胜任职位所需要的知识 、 技能 、 能力 、 个性特征以及对人员的培训需求等内容。 职位说明书的这两个部分并非简单的罗列 ， 而是通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统。 （ 二 ） 职位分析报告 ， 其内容较为自由宽泛 ， 主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织与管理上的问题 、 矛盾 ， 以及对这些问题和矛盾的解决方案。 具体包括：组织结构与职位设臵中的问题与解决方案 、 流程设计与流程运行中的问题与解决方案 、 组织权责体系中的问题与解决方案 、 工作方式和方法中的问题与解决方案 、 人力资源管理中的问题与解决方案等。 八、与职位分析相关的概念 在本书中，与职位分析相关的概念将包括： 工作要素（ Job Elements)： 是指工作中不能再继续分解的最小活动单位，工作要素是形成职责的信息来源和分析基础，并不直接体现于职位说明书之中。 例如，接听电话。 任务 (Task)： 是指为了达成某种目的而进行的一系列工作要素，是职位分析的基本单位，并且它常常是对工作职责的进一步分解。 例如：回答客户的电话咨询。 职责细分（ Duty）： 职责细分既可以作为职位分析中完成职责的主要步骤而成为职责描述的基础，也可以以履行程序或 ‚ 小职责 ‛ 的身份出现在职位说明书当中。 例如，处理客户的电话咨询与投诉。 职责 (Responsibility)： 是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。 例如：维护客户关系，以保持和提升公司在客户中的形象。 概 述 第 一 章 权限 (Authority)： 是指为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。 它常常用 ‚ 具有批准 …… 事项的权限 ‛ 来进行表达。 例如：具有批准预算外 5000元以内的礼品费支出的权限。 任职资格 (Qualification)： 是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。 它常常胜任职位所需要的学历、专业、工作经验、工作技能、能力（素质）等来加以表达。 业绩标准 (Performance Standard)： 是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。 例如：人力资源经理的业绩标准常包括：员工满意度、空岗率、培训计划的完成率等。 职位 (Position)： 是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位臵，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。 如果存在职位空缺，那么职位数量将多于任职者人数。 例如：销售部副经理周平。 职务 (Job)： 是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。 例如：销售部副经理。 职级（ Class)： 是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。 比如：部门副经理就是一个职级。 职位簇 (Family)： 根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。 职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。 例如：管理职位簇、研发职位簇、生产职位簇、营销职位簇。 第 2章 职位分析在企业管理中的地位与作用 在前面的一章中我们已经谈到，职位分析在现代企业的人力资源管理的两大发展趋势中扮演着关键性的角色。 而这种关键性的角色可以进一步概括为：职位分析在组织与人力资源管理中具有 “ 承上启下 ” 的重要地位。 一、职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析对于企业的战略的落地与组织的优化具有十分重要的意义 ，具体表现在以下几个方面： （ 一 ） 实现 战略传递： 通过职位分析 ， 可以明确职位设置的目的 ， 从而找到该职位如何来为组织整体创造价值 ， 如何来支持企业的战略目标与部门目标 ， 从而使组织的战略在直线指挥系统上能够得以落实。 （ 二 ） 明确职位边界： 通过职位分析 ， 可以明确界定职位的职责与权限 ，消除职位之间在职责上的相互重叠 ， 从而尽可能地避免由于职位边界 地 位 与 作 用 第 二 章 图 21：职位分析在战略与组织管理中的作用 职位分析 职位目的 工作职责 工作任务 工作权限 履行程序 实现战略传递 明确职位边界 提高流程效率 实现权责对等 强化职业化管理 不清导致的扯皮推诿，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。 （三） 提高流程效率： 通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅，效率低下等现象。 （四） 实现权责对等： 通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的分权体系，从而在职位层面上使权责一致找到落脚点。 （五） 强化职业化管理： 通过职位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的基础上，形成该职位的工作的基本规范，从而为员工职业化素养的培养打下良好的基础。 职位分析用于组织调整的案例： 地 位 与 作 用 第 二 章 案例一： 一家小型通信技术公司，邀请外部专家对其 28名在职人员的职位进行 “ 职位分析 ”。 在对由员工及其上级提供的工作信息进行研究后，外部专家发现与维护客户服务信息系统的工作任务和职责被分到了3个不同员工的职位上，这导致了他们在更新客户付款信息、安排技术服务方面的延迟。 经过组织调整，公司将所有与客户服务相关的工作分到其中两名员工的职位上，由他们分别承担独立的两部分任务，而另一名员工则全面负责客户记录更新、沟通客户信息的工作。 案例二： 某企业销售部，客户经理（销售代表）将相当一部分的时间花在处理文字事务上，没能及时主动的与客户进行沟通。 职位分析揭示了这种现状，并且通过设立专门的文员岗位处理销售部门所有的文字事务来解决这一问题。 这样，享受高薪的销售代表们能够有更多的时间从事实际的销售工作，为企业创造高价值。 二 、 职位分析在人力资源管理中的作用 （ 一 ） 职位分析在人力资源管理中的基本用途 职位分析是现代企业人力资源管理体系的基础 ， 其基本用途如图2—2所示： 地 位 与 作 用 第 二 章 图 22：职位分析在人力资源管理中的主要用途 职位分析 工作设计  工作再设计  提高工作生活质量  职业安全与卫生项目 人力资源规划  预测人力资源需求与供给  制订人力资源存量清单  确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置  制作申请表格  向就职者进行工作介绍  人事匹配  提高甑选的效度 绩效考核  绩效考核指标及标准  绩效考核申诉及指导 薪酬管理  职位评价与职位分类  人员流动性 、 稀缺性  内在公平性 培训开发与职业生涯  培训需求分析  职业生涯咨询与指导 职业通道设计 工职位描述 对工作做什么 、如何做 、 为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格 职位对任职者在知识 、 技能 、 能力及其他特质方面的要求 绩效标准 员工工作绩效的评价标准 报酬要素 作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 工作族 根据工作 、 员工以及环境的相似性划分的工作类别 工作 分析 成果 在 HRM中的应用 （ 二 ） 职位分析成果运用的两种方式： 间接运用： 是用来推导出其他的成果 ， 然后再将其他成果应用于人力资源各模块。 即在职位分析的不同成果之间也存在着推导的先后顺序（ 见图 23）。 直接运用： （ 1） 工作设计： 工作设计的有效开展需要对职位的现有工作流程 、 工作设备 、 工作方式 、 工作环境等方面获得准确 、 充分的信息。 而职位分析恰恰可以为此提供前提和基础 ， 从而有利于工作分析的顺利展开。 （ 2） 人力资源规划： 人力资源规划的一个核心环节是对现有职位的审核。 这是一个内部评价过程 ， 需要由职位描述及任职。