大舜天成运营管理思考(编辑修改稿)

大舜天成运营管理思考(编辑修改稿)内容摘要：

标准成果 ● 系统的复杂性 ● 公司管理基础薄弱 ● 关键标准动作 22 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 营运体系的完善：三步走 ● 目前的项目公司管理模式 ● 地产总部模式 ● 战略投资决策中心模式 弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果 ● 系统的复杂性 ● 公司管理基础薄弱 ● 关键标准动作 23 系统的复杂性 • 房地产开发是一个异常复杂的系统，没有一个放之四海而皆准的模式； • 即使一线标杆地产企业也在一直不断的摸索之中，一直处在不时成功带来的喜悦和不时失败带来的沮丧的煎熬之中； • 所有 企业都有其独有的实际情况； • 所有 项目都有其独有的实际情况； • 所有企业的股东推举出来的决策者都有不同的个性。 因此，面对如此复杂的系统，必须分清关键节点、关键动作加以重点关注和确保符合公司的要求，在此基础上进而完善其它环节。 24 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 营运体系的完善：三步走 ● 目前的项目公司管理模式 ● 地产总部模式 ● 战略投资决策中心模式 弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果 ● 系统的复杂性 ● 公司管理基础薄弱 ● 关键标准动作 25 公司管理基础 薄弱 • 人才匮乏，既有人才总体相对层次较低，专业化水平不够； • 管理战略不明确； • 受项目进展情况反向影响； • 造成一些常规必须要做的功课都做不到，更甭说细节了。 综上，结论是， 弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果 先从 几 个着力点入手，形成纲目，待时机成熟时细密整个网络。 26 公司管理基础 薄弱 27 公司管理基础 薄弱 28 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索 营运体系的完善：三步走 ● 目前的项目公司管理模式 ● 地产总部模式 ● 战略投资决策中心模式 弃繁就简：先做好关键标准动作、标准成果 ● 系统的复杂性 ● 公司管理基础薄弱 ● 关键标准动作 29 关键标准动作（ 1）：计划管理 • 必要性及意义毋庸多言，难度大，迫切性高； • 没有计划管理体系，起码先指定一个总协调人，负责协调计划制定、动态调整等事宜； • 天规 ：先计划后执行；计划预警机制；先申请调整，批准后执行； • 土地招拍挂一结束，立即作出全盘计划，强调计划的严肃性； • 划分计划级别：关键节点（里程碑）、一级计划、二级计划、三级计划，既能满足目前管理水平低可暂制定二级及以上计划的要求，又为以后精细化管理奠定基础。 • 从计划达成 率 0%开始，不断进步。 一线标杆地产企业一般能做到计划达成率 60%及 以上。 30 关键标准动作（ 1）：计划管理 关键节点（龙湖）： 取得 国土使用权 证 ； 交地 ； 完成方案设计 ； 完成初步设计 ； 完成施工图设计 ； 取得 施工 许可证 ； 项目 开工 ； 售楼 处、样板区 开放 ； 取得 预售 许可证 ； 开盘 ； 完成 40%的销售 金额 ； 完成 70%的销售 金额 ； 完成 95%的销售 金额 ； 景观施工 进场 ； 竣工备案 ； 交房 ； 交 房完成率 95% 共 17个。 万科为 25个。 重要。 避免人为增设高风险因素经常使计划变得毫无意义，如超规划、阴阳图、大规模三边工程等。 31 关键标准动作（ 1）：计划管理 一级计划： 二级 计划： 三 级 计划：部门 /专业 /专项计划 一二 级的详细程度需要仔细研究。 一级计划制定人（牵头人）为总经理或项目经理； 二级计划制定人为项目经理。 下一级计划只要不影响上一级计划，则可自由调整，否则在可预测到会影响上一级计划时立即提出预警和调整申请。 32 关键标准动作（ 2）：成本管理 • 天 规 ：先预算后执行，严禁次序颠倒； • 按项目运营不同阶段在阶段开始之前分别制定本阶段的项目目标成本（框算、概算、预算），后一阶段必须符合前一阶段的规定，并应当经过会审和批准； • 执行时超出规定的项目需经严格审核和批准程序； • 定期检查项目目标成本的执行情况，形成预警和调整机制，达到动态管理的目的； • 从无到有、从粗到精做起，最终达到实际成本与目标成本的差距为正负 5%； • 纠正实际成本低于目标成本越多越好的价值认同，因为这表明一是目标成本制定有误、二是投资不足会造成项目品质缺。