肯德基在中国经营策略的研究毕业设计(论文)(编辑修改稿)

肯德基在中国经营策略的研究毕业设计(论文)(编辑修改稿)内容摘要：

于怎样的考虑，其对供货源的近乎苛刻的生产、质量监督控制，以及肯德基本身产品供应中严密的操作程序、品控、食品待消费时限控制等等，体现着服务于消费者、负责任的服务理念与经营观念。 肯德基带给中国的，除了作为服务前台给予消费者以直观的新形象、新观念之外，还在 其背后的支持系统，特别是供应物流系统的运行、管理给了中国当地业内业外以许多的启发甚至警示。 在家乐福、沃尔玛等连锁大卖场业态进入中国超大城市之时，肯德基凭借其已经达到相当数量的店家分布，其供应链网络和日日流转的物流， 已经在若干大城市之间被建立了起来。 但那时，中国大城市的当地工业、商业物流还基本上是分散的、非市场化的；更进一步的，在企业层面，几乎可以说没有企业内部跨地物流的存在。 道理实际上很简单，因为经济社会中还少有跨地连锁经营模式的存在。 当然，从现代物流管理的角度看，肯德基在中国运行着的还只是一种以确保品质为前提的高效率内部物流，并非更让业界津津乐道的第三方甚至第四方物流，只是肯德基在保证自身品牌快速扩张动机下的一种战略性安排，也可以说是在中国物流体系欠发达环境之下的一种无奈之举。 植入经营理念、导入管理模式 中国快餐业学习国际先进快餐经营模式，有两方面的学习：显性知识学习和隐性知识学习。 显性学习可以主要通过对理论系统进行研究和经验方法分享的形式进行，肯德基与国家国内贸易局合办的中式快餐经营管理高级研修班、与中国连锁经营协会合办的连锁企业督导培训班、特许加盟研讨会就属于这一类。 这些系统化的研讨培训为连锁经营，供应链管理等现代商业经营管理模式在中国的引进和推广无疑起到了开路先锋作用。 而隐性知识主要通过人员的学习和人力资源市场人员合理流动进行，此外也通过其在中国市场经营而对中国国内申请上海交通大学学士学位论文 快餐业产生间接影响。 通过学习，中国快 餐业现代化、国际化、标准化程度都得到了提高。 （ 1）植入经营理念 首先，转换主食概念。 当西式快餐在九十年代初开始逐渐被人们接受，文化消费开始得到特定消费群体认同，文化营销被中国的企业津津乐道地谈论、揣摩甚至开始模仿的同时，中国传统的餐饮文化中被认为应当是属于菜肴的炸鸡，却在肯德基餐厅内被用作为一种主食。 其次，细分消费市场。 主要表现在儿童青少年特定消费群体的一种市场营销策略。 在此之前，甚至现在，中式餐饮还确实鲜见对餐饮消费市场按年龄来细分，包括相应的营销方式、市场拓展、网点布局、店堂装饰及与之相适应的慈善 公益活动等。 （ 2）导入管理模式 首先，这种导入表现在用工制度创新与就业理念推动。 作为劳动密集型产业，肯德基运作实施的是以人为核心的人力资本管理方式，其管理模式是建立在“社会人”假设（所谓尊重雇员的社会人存在及需求的多样层次化）基础之上的。 但尽管是劳动密集型的快餐经营方式，它却并不人浮于事。 例如，为克服单个工作岗位操作单调造成员工工作疲劳，导致抵触情绪、效率低下的潜在危机，肯德基运用的是一种颇具创意的程序化员工交换工作站工作制度；同时，肯德基还在国内开创性地采用大规模的雇佣计时工的先进用工方法。 在八十年代中国的民众就业观念还普遍只接受正式就业的那个年代，这不能不说既是一种制度性的创新，也是一种提高用工效率、改善就业理念的突破。 其次，管理型人力资源的当地化。 跨国公司所普遍采用的是一种典型的层级化组织结构。 在肯德基的全国各地方合资或独资公司、百胜（中国）投资有限公司中，外派中高层管理人员相对较少，有些市场从总经理到普通员工完全实现了人力资源本土化。 这一方面说明肯德基的管理人员当地化程度极高，也从一个方面表明肯德基在中国的管理经营也已经高度融合于中国的文化与传统，这恐怕是肯德基在中国的经营业绩显著优于其它国家 、地区的重要原因之一。 再次，合资企业推进先进管理、经营理念的传导。 尽管目前看来合资企业这种企业组织形式结构稳定性较差，但国外的先进管理技术、经营技能通过这种方式传导至东道国当地的速度逻辑上要快于独资和合作，而且更为直接。 因此，不管是源于政策限制还是其它原因，在中国的饮食市场开放初期，在市场消费水平较高、消费理念相对领先的中国若干大城市，例如北京、上海、杭州等，肯德基主要是通过合资企业的经营方式拓展的。 申请上海交通大学学士学位论文 营销 策略 1． 市场定位 肯德基以家庭成员为主要目标消费者。 推广的重点是 较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。 这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。 另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。 儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。 肯德基一直想要营造的是一种全家一起用 餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。 这会给人留下一些较深的印象。 他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。 客人到餐厅里，首先感到吃的味道。 东西不好吃，再便宜都没有用的。 服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。 肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在 “ 世界著名烹鸡专家 ” ， “ 烹鸡美味 尽在肯德基 ” ，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。 其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，內层嫩滑多汁 以其独特鲜香口味广为顾客称许。 肯德基在各种广告宣传里也不断强化 其 “ 烹鸡专家 ” 这一卖点。 中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。 从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的 “ 牛肉汉堡 ” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的 “ 麦辣鸡 ” 和 “ 鸡腿汉堡 ” ，更可以看出这一点。 肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。 去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。 所谓 “ 众口难调 ” ，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。 怎 么样证明。 回头率。 好吃可能就是如果 100人来吃，有 80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。 申请上海交通大学学士学位论文 如新近推出的 “ 芙蓉鲜蔬汤 ” ，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。 把 “ 芙蓉鲜蔬汤 ” 配以肯德基的主食 —— 鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。 这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查 研究， 为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。 2． 市场 促销 活动 促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。 肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。 其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。 促销由总部的全年计划统一安排。 根据时间而安排不同的产品促销。 整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。 比如一段时间肯德基要促销 “ 宠物小精灵 ” （儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。 促销活动管理是一项周密细致的工作。 由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。 企划手册规则非常详细，例 如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。 电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。 3．优质 服务 面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。 例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应。 回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗。 你的产品跟得上吗。 这些都是发展中出现的瓶颈。 顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应。 你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。 这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中， 你要什么。 你要给客人什么。 每天都有这样的挑战。 出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。 就是尽量不要去伤害到顾客的权益。 遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益 为中心，几千个员工一起去做对的事情。 品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。 与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。 不断地探索需求，不断地投入， 才有更大的利润。 只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。 申请上海交通大学学士学位论文 四、肯德基的经验对中国快餐企业的启示 肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。 为了发展中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。 选址策略 地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。 连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。 因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址 决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。 其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。 1．划分商圈 肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。 有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。 把资料买齐了，就开始规划商圈。 商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在 1000 万元算一分， 5000 万元算 5 分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。 这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。 通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。 2．选择商圈 即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。 在商圈选择的标准上，一方面要考虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。 餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。 例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个 “ 相交 ” 的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。 马 兰拉面的选址也当然与肯德基不同。 而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。 申请上海交通大学学士学位论文 商圈的成熟度和稳定度也非常重要。 比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损。 肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。 远景目标 增长的 问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。 作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。 远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。 九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（ KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。 苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。 肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。 这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。 所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。 虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。 这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。 作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。 因而中国各大城市未来几 十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。 基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。 另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。 当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。 作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。 因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。 但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会 使整个品牌受到影响。 所以其抗风险的能力是很脆弱的。 肯德基是要在中国不断开拓新市。