20xx人力资源管理师二级考试题库(编辑修改稿)

20xx人力资源管理师二级考试题库(编辑修改稿)内容摘要：

充、且地区分布较广的情况。 广播电视适用于当组织迅速扩大影响，需要招聘大量人员时，比较适用于引起求职者关注、将组织形象的宣传与人员招聘同时进行的情况。 如果某个报纸上招聘的岗位多是一些 低级的岗位，而你需要招聘的是较高级的岗位，则不太适合你。 与猎头公司合作的注意事项： 1 对猎头公司进行资质考察。 2约定双方的责任与义务。 3选择猎头公司最好的顾问为你服务。 人员选拔 是指从应聘者中选出最适合组织岗位要求的人的过程，包括初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验、体验、个人资料核实等内容。 人员选拔是招聘过程中最关键的一步，也是技术性最强的一步。 同一岗位最好的员工比最差员工的劳动生产率高 3倍。 面试的过程是一个双向交流的过程。 招聘台、港、澳居民需符合的两个条件： 1用人单位特殊需要，且内地暂缺 适当人选； 2在劳动部门指导下进行公开招聘 3周以上，仍招不到所需人员。 招聘外国人需具备的条件： 1用人单位特殊需要，国内暂缺且不违反国家有关规定的岗位； 2除经文化部批准外，不得聘用外国人从事营业性文艺演出。 离职 是指员工根据本人意愿，经用人单位同意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。 离职面谈通常由人力资源专业人员来进行。 处理员工辞职申请的注意事项： 1快速做出反应； 2保密（为员工改变主意留有余地）；3为员工解决困难把他争取回来。 简答及技能类： 【组织人力资源配置状况分析：包括五方面的内容：】 1．人与事总量配置分析：在人员短缺时，首先应考虑在单位内部调剂，其次可考虑外部补充。 2．人与事结构配置分析： P46页表，能看明白； ｛应用｝ 3．人与事质量配置分析：其目的是个人能力水平与岗位要求相适应。 人与事质量配置不符主要有两种情况： 1人员素质低于岗位要求：进行职业培训，降职； 2人员素质高于岗位要求：晋升到更高的岗位。 4．人与工作负荷是否合理状况分析； 5．人员使用效果分析： P47 页图必须看会。 【｛应用｝针对不同能力、绩效的情况，应采取不同的措施： 根据 P47 页的图表分析。 】 1．对于能力高、绩 效好的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们； 2．对于能力低、绩效好的员工，应鼓励保持原有工作热情，通过培训提高能力； 3．对于能力高、绩效差的员工，应找出影响绩效的因素，努力帮助他们在以后的工作中提高绩效； 4．对于能力低、绩效差的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前的状况，或通过培训或搞好激励，或者调整岗位，以使人与事匹配。 【工作分析的基本流程：】 1．准备阶段： 1 确定工作分析的目标和侧重点； 2制定总体实施方案； 3 收集和分析有关的背景资料。 2．实施阶段 ： 1 与参与工作分析的有 关人员进行沟通； 2制定具体的实施操作计划； 3实际收集和分析工作信息。 3．结果形成阶段 ： 1 与有关人员共同审核和确认工作信息； 2形成职务说明书； 3 形成任职条件说明 4．应用与反馈阶段 ： 1 职务说明书的使用培训； 2 使用职务说明书的反馈与调整。 【｛改错｝工作说明书的主要内容： 包括以下 9项： 】 1工作标识； 2 工作综述； 3工作活动和工作程序； 4工作条件与物理环境； 5社会环境； 6 工作权限； 7 工作的绩效标准； 8 聘用条件； 9 工作规范。 【｛反选｝招聘计划一般包括 ： 】 1人员需求清单； 2招聘信息发布的时间和渠道； 3招聘团人选； 4 招聘者的选择方案； 5招聘的截止日期； 6新员工的上岗时间； 7招聘费用预算； 8招聘时间表； 9招聘广告样稿 【招聘渠道挑选步骤：】 1分析单位的招聘要求； 2分析招聘人员特点； 3 确定适合的招聘来源； 4选择适用的招聘方法； 5选择对应的媒体发布信息； 6收集应聘者资料。 【猎头公司的工作程序：】 1．分析客户需要； 2．搜寻目标目标候选人； 3．对目标候选人进行接触和测评； 4．提交候选人的评价报告； 5．跟踪与替换。 【内部招聘的优缺点：】 见书 P61表 优点：对人员了解全面，选择准确性高，了解本组织，适应更快，鼓舞士气，激励性强，费用较低。 缺点：来源少，难以保证招聘质量，容易造成“近亲繁殖”，可能会因操作不公等造成内部矛盾。 【外部招聘的优缺点：】 见书 P61表 优点：来源广，有利于招到高质量人员。 带来新思想、新方法，树立组织形象。 缺点：筛选难度大，时间长，进入角色慢，了解少，决策风险大，招聘成本大，影响内部员工积极性。 【｛看｝招聘方 法适用的情况： P书 62 表】 【人员选择常用的方法及其特点 ： 】 1．笔试：最古老最基本的方法。 主要测试应聘者基础知识和能力的差异； 2．面试：是最常见的招聘方式。 应聘者与考官直接交谈，面试考官根据应聘者在面试中的回答情况和行为表现来判断应聘者是否符合应聘者是否符合应聘岗位的要求。 能够综合了解其各方面的素质； 3．情景模拟测试：将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达到一个“现实”目标。 通过考察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别其工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质。 4．心理测试：通过一系列的手段，将人的某些心理特征数量化，来衡量应聘者的智力水平和个性方面差异的一种测量方法，具有客观性、确定性和可比较性的优点。 【面试的步骤和方法：】 1．面试前的准备阶段：准备工作包括： 1确定面试工的目的； 2 慎重选择面试考官； 3科学地设计面试问题； 4选择合适的面试类型； 5 确定面试的时间和地点等。 2．面试开始阶段； 3．正式面试阶段； 4．结束面试工阶段； 5．面试评价阶段。 【｛理解｝偏见影响面试：分四类】 1第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始甚至是面试前 从资料中得到的印象对应聘者作出评价。 2对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘者来评价目前正在接受的应聘者的倾向。 3晕轮效应：“以点代面”从某一优点或缺陷出发去评价应聘者的其他方面。 4录用压力：当上级对招聘结果有定额要求是，考官对应聘者的评价就会偏高。 或由于时间紧迫，为完成任务不得不加快速度，急于求成。 【｛看明白，应用｝关于 BD面试的应用知识点：】 行为描述面试（简称 BD 面试）是基于珩为的连贯性发展起来的。 它的两个假设前提： 1一个人过去的行为能预示其未来的行为； 2说和做是截然不 同的两码事。 在面试中经常遇到应聘者的应答是理论性的，与所作所为无关的。 应该根据应聘人员的实际言行而不是根据其理论进行评审。 最好的办法是取得他过去所作所为的例证。 面试考官通过行为描述面试了解两方面的信息，一是应聘者过去的工作经历，二是他对特定行为所采取的行为模式。 提出有关行为的问题：与行为有关的回答是指应聘者在具体情景下实际言行的回答，包括情景的背景情况，应聘者采取的行动及结果等。 与行为无关的回答是指理论性的，含糊的，或仅仅是某种观点。 行为描述面试中所提的问题，都是从工作行为的分析中得到的。 【员工离职的程 序为：】 1．员工提出书面申请； 2．所在单位对申请进行审查，同意离职的发给离职申请表； 3．同意离职的，所在单位在接到填好的离职申请表后，在规定期限内进行审批或转报； 4．对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续； 5．人事部门进行离职面谈； 6．离职人员向人事等部门办理相关手续。 【｛看｝离职面谈的技巧：】 1．离职面谈的准备：时间以 20— 40 分钟为宜。 2．离职面谈中的咨询技巧：关键是要让当事人真正说出心中的想法（创造轻松气氛，专注聆听，重点记录） 3．离职面谈后的作业 ：汇总记录并分析离职的真正原因，提出改善建议。 【降低员工流失的精神激励措施：】 1．满足员工对事业发展的需要。 2．强化情感投入（包括： 1直接沟通， 2 提供社交机会， 3 使工作变成乐趣）。 3．诚心诚意留员工。 4．不同时期企业的留人措施：包括： 1引入阶段：新员工入职头二、三年，注意使员工尽快适应环境。 2成长阶段：须适度地安排相关的技能培训课程，借以加深其专业程度。 3饱和阶段：给予适度的训练、调职或晋升机会。 4衰落阶段：适当地以福利等方法来疏导员工面临衰落期的问题。 ───────── ────────────────────────────────────────────── 招聘需求的确定： 人力资源的使用和配置，会由于组织内外部环境的不断变化而处于经常性的变动之中。 组织新成立时：人员招聘无疑是组织成败的关键。 此时人力需求旺盛，人力资源供给不足； 组织稳定阶段：人产资源表面上可能会达到稳定，但组织局部仍然存在职务调整的情况，组织处于结构性失衡状态； 组织衰败时期：人力资源总量过剩，需要不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗等政策。 工作分析方法的选择： 1．根据目标进行选 择：用于招聘时选择注重任职者特征的方法；用于薪酬体系的建立时选用定量的方法。 2．根据岗位特点进行选择； 3．根据实际条件进行选择：即花费的时间和财力。 编写工作说明书应注意的事项： 以逻辑的顺序来组织编写工作职责。 按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列，将最重要的和花费时间较多的职责放在前面。 使用通俗的语言，尽量避免使用过强技术性的术语。 应该表明各项职责所出现的频率。 表示各项职责出现的频率高低可以通过完成各项职责的时间所占比重来表示。 招聘人员的选择技巧： 1企业主管应积极参与招聘活动； 2 招聘人员的标准之一是热情； 3招聘人员应当是一个公正的人； 4 招聘人员的其他要求，品德高尚，文明、办事高效等。 招聘地点策略： 1选择招聘范围； 2就近选择以节省成本； 3选择地点应该有所固定：一般选择招聘地点的规则是，在全国范围内招聘组织的高级管理人才或专家教授；在跨地区的市场上招聘中级管理人员和专业技术人员；在招聘单位所在地招聘一般工作人员和技术工人。 根据单位和岗位特点选择来源与渠道： 成功的招聘必须符合组织自身的要求。 与办公室工作性质相似的岗位普遍采用的是内部招聘的方 法。 而经理或主管等岗位的首选途径也是从内部提升。 从内部招聘的员工相对于从外部招聘来的员更加了解本单位的情况，有利于新工作的开展。 而对于生产服务类、专业技术类、销售类的岗位首先是采用外部招聘的方法，其实是从本单位内部进行选拔。 招聘应变方案： 1．将其他部门的人员调配过来。 2．加班。 3．转包。 4．寻找大学生等兼职人员。 5．租赁员工。 6．工作的重新设计。 （工作扩大化、工作丰富化、工作满负荷） 第三章 培训与开发 9/14 （ 2） 选判类： 【 起草培训制度的内容应包括：（总则） 1制定企业员工培 训制度的依据； 2 实施企业员工培训的目的或宗旨；（正文） 3 企业员工培训制度实施办法； 4 企业培训制度的核准与施行；（附则） 5 企业培训制度的解释与修订。 】 【 企业培训制度是为了使培训双方的目标和利益尽量相容，其主要目的是调动员工参与培训的积极性，同时也使企业的培训活动系统化，规范化，制度化。 】 【 岗位培训，其实质是提高从业人员的总体素质。 】 【 岗位培训的制度化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行。 岗位培训制度由管理制度、教学制度、考核制度、评估制度、劳动人呈工资制度、岗位资格证书制度等一系 列配套制度组成。 】 【 教育培训是员工培养的重要手段。 】 【 员工发展计划的制定是实话员工培养的前提条件，是企业组织管理中极其重要的环节。 】 【 员工发展规划按层次，可以分为三个层面：整体发展计划、培训管理计划、部门培训计划。 按时间长短来划分，分为：长期发展规划、中期培训计划、短期（特定项目）培训计划。 】 【 培训需求根据工作任务分析可分为三类：重复性需求、短期性需求、长期性需求。 】 【｛看｝ 分析培训需求需要关注 4个问题： 1 受训员工的现状； 2受训员工存在的问题；3受训员工的期望和真实想法； 4汇总培训需求意 见，确认培训需求。 】 【培训需求分析 ，就是判断是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。 需求分析是进行培训评估的基础，是现代培训活动的首要环节。 】 【｛反选｝ 培训需求分析的重要性体现在： 1 确认差距； 2前瞻性分析； 3 保证人力资源开发系统的有效性； 4 提供多种解决问题的方法； 5分析培训的价值及成本； 6 获取内部与外部的多方支持。 】 【 培训需求的层次分析： 1．组织层次分析； 2．工作岗位层次分析； 3．员工个人层次分析。 】 【 制定培训规划的原则： 1 政策保证 2系统完善 3广泛适应 4 务求实效。 】 【 选择培训机构应 考虑的因素： 1培训内容； 2接受培训的学员； 3企业自身的特点。 】 【 设置培训课程的基本环节： 1．课程定位； 2．确定目标； 3．注重策略； 4．选。