3m公司的产品战略(编辑修改稿)

3m公司的产品战略(编辑修改稿)内容摘要：

状态中的经销商。 例如，它开始向经销商提供急需的低价固特异轮胎系列。 固特异衷心地希望扩大后的销售渠道能更多地帮助它的经销商而不是伤害他们。 最后，高特认为通过西尔斯的销售能使固特异的名声更大，销售渠道的拓宽为经销商可以带来更多的盈利，但许多经销商表示怀疑。 从长远来看，经销商的不合作将减弱固特异的市场力量，并抵消从新渠道中获得的销售收益。 例如，在和西尔斯宣布合作之后不久，固特异在佛罗里达的一位大经销商就接受了几种低价私有品牌的轮胎产品，使固特异的轮胎销量减少了 20%，但利润却增加了。 这位提出挑战的经销商说：“我们现在只卖我们认为能给顾客提供最好价值的产品，因此并不总是固特异。 ”所以，尽管固特异公司可能又在滚滚前行，但是行程却并没有结束，前方路上还有许多障碍。 菲利普科特勒的营销观点 jinmu 整理 第 8 页 共 55 页 惠普与豪马克的整合营销传播 20201018 越来越多的公司已经认识到精心策划的整合营销传播可以带来巨大的效益。 下面举两个例子说明。 惠普：整合的企业间营销 惠普对企业市场实行整合营销传播。 它利用一套充分协调好的广告、事件营销、直销和人员销售的组合把计算机智能终端销售给大企业。 在最广的层面上，企业形象广告（电视形象广告）和行业杂志上的定向广告把惠普定位成一个给顾客的智能终端问题提供高质量解决办法的供应商。 在广告的大伞下，惠普还利用直复营销来给它的形象润色，注意更新自己的客户数据库，并推动其直销队伍来开发销售发端（最后，公司的 推销员接着会完成销售并建立客户关系）。 惠普开展的“互动有声电话会议”计划极其成功，显示它已经熟练掌握了整合交流。 这种电信会议就像大型会议电话一样，在会上，惠普的销售代表与实际的和潜在的客户讨论重大的行业问题及惠普的做法。 为了吸引更多的人参与该计划，惠普采用了一个长达五星期、分七步走的“登记过程”。 首先，在会议召开的四周前，惠普寄出了一个介绍性质的直接邮件，里面有一个 800 号码和商业回复卡。 在对方收到邮件一、两天后，惠普的电话营销人员给可能参与的人打电话，让他们登记参加会议，登记将立即用直接邮件确认。 会议前一周，惠普寄出详细的介绍资料；会议之前三天，惠普会再次打电话确认他们是否会参加。 电信会议的前一天还会打一个最后的确认电话。 最后，会议召开后一周，惠普利用后续直接邮件和电话营销来准予销售发端并为销售代表建立生意轮廓图。 这项一体化营销宣传工作的结果如何呢。 回复率高达 12%，而使用传统邮件和电话营销得到的回复率仅为 %。 而且，那些说要参加的人之中有 82%的人确实到会，相比之下，过去非同步的会议仅有 40%的人参加。 这项计划取得了比预计水平高出 200%的合格的销售发端，平均的智能终端销售额则增长了 500%。 不用感到奇怪，惠普就是靠整合营销传播来进行销售的。 然而，惠普的经理们却告诫说，整合营销需要投入巨大的精力，在实际操作中要十分严谨。 要取得成功，最严峻的挑战可能是对公司的许多部门的工作进行认真而又周密的协调。 为了做好协调工作，惠普指定一个由销售、广告、营销、生产和信息系统的代表组成的具有交叉职能的队伍来监督和指导它的整合交流工作。 豪马克贺卡：整合消费者营销 豪马克公司普通的品牌广告和节目赞助是人人皆知的（在美国）。 多年来，公司主要依赖大众传媒电视和印刷广告，把豪马克定位成“当 你关心时就请送上最衷心的祝福”的卡片。 公司还赞助了评价颇高的《豪马克名人堂》电视特别节目，用以加强其有益于健康、面向家庭的形像。 然而，在过去的五年里，豪马克已经把自己从一个做传统广告的公司转变成一个在已经掌握整合营销传播方面的带头人。 豪马克现在利用精心设计的网络电视、印刷广告、随报附赠的优惠券、商场促销、销售点资料和直销等的组合吸引顾客光临它的商场。 80 年代后期，豪马克这个第一贺卡营销商意识到它的核心顾客 —— 职业女性 —— 在发生变化。 这些妇女变得比以前任何时候都忙，因此通过传统的大众传媒广告影响她们就 更难了。 而且，豪马克公司的产品线已经从贺卡发展到礼品、收藏品、家庭娱乐和装饰产品。 为了与职业妇女重建联系，豪马克开发了三个极其成功的数据库营销计划，直接与它的总体广告计划连成一体。 它们分别是：“最衷心的祝福”，一份彩色的业务通讯，一年六次寄给 350万顾客；豪马克金冠卡，一项拥有 1,300多万顾客的消费有奖计划；豪马克金冠目录，主要面对亲临商场的顾客，同时也针对 500 到 1， 000 万邮购顾客。 菲利普科特勒的营销观点 jinmu 整理 第 9 页 共 55 页 “最衷心的祝福”计划是为了与豪马克最频繁、最忠诚的顾客建立良好的关系，这些顾客会定期收到含有关于新产品信息的公司 专用邮件，附有优惠券和小奖品，从而把他们拉向全国范围的 5,000 家豪马克金冠商场。 这些邮件还提供有关度假娱乐和赠送礼品的信息。 豪马克的目标是为了与重要客户建立更加亲密、更富人情味的关系。 “我们要把宣传稿得富有感情，而且目的明确，”豪马克的广告主管依拉斯图尔兹说。 “我们要让我们的‘最衷心的祝福’计划名单上的每位妇女觉得她接到的是她的姐妹的来信。 ”据斯图尔兹先生说，结果是“绝对不同寻常。 人们真心愿意被列在我们的邮寄名单上，在重点群体中我们收到了令人难以置信的反馈。 ”豪马克在每份邮悠扬中都请顾客谈到该计划的看法 ，因此在公司与客户间建立了一种积极的对话。 豪马克特别注意让它的营销交流的不同部门协力工作，负责监督媒体广告、商场营销和直接邮件。 这种整合工作将许多新武器集中到了豪马克的宣传军火库。 “在过去，我们可能会说，‘现在有个营销问题，我们用点电视和印刷广告来解决吧，’而且也只能这么办了，”斯图尔兹先和班次。 “现在，我们有许多种解决办法，在赢得目标顾客方面有极富创造性而又行之有效的手段。 ” 新经济时代的伙伴关系管理 20201018 在新经济时代，成功的企业往往是那些善于与许多企业伙伴进行合作的企业 ，这些企业伙伴构成了该公司的合作性网络。 许多跨国公司已经从自己的合作性网络中受益很多，中国的 TCL、海尔、娃哈哈、养生堂等企业也正积极编织自己的合作性网络。 六种形式的合作伙伴 按照《电子化企业经理人手册》 (Executive’ s Guide to EBusiness)一书作者的看法，这种合作性网络包括以下六种形式的合作伙伴： 1）战略性服务伙伴（ Strategic Service Partner）：战略性服务伙伴为企业提供了外包的业务流程。 举例来说，许多超市与自己的战略性服务伙伴 — — 专业厂商签约，以 OEM 的方式通过合作来开发出全国性品牌 (National Brand)的私有品牌 (Private Label)产品（许多全国性品牌经常利用多余产能为私有品牌生产商品）。 2）非战略性服务伙伴 (Nonstrategic Service Partner)：非战略性服务伙伴可以起到为企业提供日常行政和其他非核心业务的功能，包括会计、财务、人力资源、间接采购和差旅事宜等。 3）附加价值供应商 (Valueadded Supplier)：附加价值供应商可针对特定顾客的需求，提供定制化（ 或新装配好）的零件或半成品，企业的附加价值供应商往往在一开始便针对设计和发展的需求为企业提供咨询服务， IBM 是典型的附加价值供应商。 4）商品供应商（ Commodity Supplier）：商品供应商为企业提供基本的元件和半成品。 许多供应商认为互联网是一种威胁，因为顾客只要轻按鼠标便可找到价格最低的商品供应商。 5）网络运营伙伴 (Network Operations Partner)：网络运营伙伴能够为企业提供安全、快捷的服务，可以有效地联结合作网络中的各相关企业；它们提供可用于整合合作伙伴的联结性、标 准和界面，从而强化了企业的能力；它们能提供企业所需的网络硬件，为授权使用者安排安全的网络连线，负责持续推动信息技术的运营，协助处理系统的规划和升级，并提供能联结网络合作伙伴的整合模型。 6）应用服务供应商 (Application Service Provider)：应用服务供应商为那些来自中央数据中心的顾客提供并管理套装的应用软件。 菲利普科特勒的营销观点 jinmu 整理 第 10 页 共 55 页 企业应该发展一些值得信赖的业务伙伴，在进行重大决策时，这些业务伙伴可为自己提供一些建议和思路。 在发展业务伙伴上，思科系统是个不错的例子。 思科通过以网络为基础的管理系 统与业务伙伴进行合作。 借助于“合作专业分工” (Cospecialization)的方式，该公司首先把原本互不相关的资源、技术和知识进行了整合；之后，思科把重心放到了少数核心技术和活动上，而把制造和其他业务功能留给了其业务伙伴。 思科的经验还表明：合作性网络应以信息分享、高度合作及互相信赖等合作关系为基础。 建立了合伙关系的企业必须认清一点，和谐性也许不是彼此追求的最重要的目标，偶尔的冲突反而可能是互利性合作和新创意来源的最佳明证。 随着合伙关系日益密切，业务伙伴们也会更加依赖彼此之间信息的互通有无。 这种相互依赖导致了竞争环境的重大转变 —— 从以制造商为基础的竞争，转变成“以合作性网络为基础” (Collaborative Networkbased)的竞争，这种转变随后又会迫使其他公司开始巩固与其合作伙伴的关系，以维系竞争力。 处于领导地位的企业常常在合作性网络上有极为创新的做法，戴尔和宝洁便是两个典型的案例。 戴尔电脑采取的是迅速回应顾客订单并且交货的策略，它依赖供应商来组装电脑，供应商能准时把零部件交给戴尔电脑。 “我们已为大客户拟定了快速运输计划 —— 在收到订单的 48 小时内，我们就可以把电脑送到顾 客手中。 ”迈克尔戴尔 (Michael Dell)如是说。 实际上，各种信息通过合作网络自由传递是戴尔电脑的策略核心。 宝洁公司则在供应链管理上已经达到炉火纯青的境界，公司与供应商合作开发出的业务计划和营运方法可以使整个供应链减少不必要的工作。 宝洁公司估计，由于整个价值链的效率在提高，宝洁每年在零售顾客上所省下的金额高达数百万美元。 三种合作性网络关系 美国著名学者马汀戴斯 (Martin Deise)、康若德诺威可 (Conrad Nowikow)、派翠克金恩 (Patrick King)及艾 咪莱特 (Amy Wright)共同提出了三种合作性网络关系：以大宗商品为基础的关系 (Commoditybased)、策略性关系和面对市场的关系 (Marketfacing)。 1）以大宗商品为基础的关系。 以大宗商品为基础的关系是指公司与提供商品的供应商所建立起来的关系，这些商品可用来当作营运相关品（ Operating Inputs）或基本的制造相关品 (Manufacturing Inputs)。 企业往往以成本和服务为选择供应商的基础，同时也会考虑到可获得性及运输的距离。 在商品物料的计划和采购上，供应 商逐渐运用“供应商管理库存系统”(Vendormanaged Inventory，简称为 VMI)来负责管理顾客的库存。 VMI 是以掌握零售商销售资料和库存量来作为市场需求预测和库存补货的一种解决方法。 供应商可根据销售资料来获得消费需求的信息并据此提出更为有效的计划，可以更迅速地对市场变化和消费者需求做出回应。 因此， VMI 可用于降低库存量、改善库存周转率，维持最佳库存量。 企业与其主要的供应商分享对需求的预测、目前的库存水准及后勤运输方面的信息。 此类信息可让供应商决定何时补货，何时寄出运输单据。 因此，“供应商管 理库存系统”有助于降低周期时间、仓库管理员的人数，以及仓储成本，同时还能改善精确性。 2）策略性关系。 策略性关系是指与那些供应非大宗商品的生产或运输企业建立起合伙关系。 比如，在专利晶片的供应上，英特尔是 IBM的策略性伙伴；联邦快递是网络花店“花萼与花冠” (Calyx amp。 Corolla)的策略性伙伴，因为该花店的业务有赖于联邦快递的表现； AC尼尔森市调公司（ AC Nielsen）是卡夫食品 (Kraft Foods)的策略伙伴，它能为卡夫提供早期的营销数据，从而使卡夫食品能迅速地回应市场的趋势。 3）面对市场的关系。 面对市场的关系是指各企业之间进行密切合作，或者成为同盟中的一分子，以共同推出产品和服务。 例如，一些有关医院业务的供应商可以联合成立一个网站，以方便医院的采购人员向它们采购医疗用品。 菲利普科特勒的营销观点 jinmu 整理 第 11 页 共 55 页 夹缝里求生存－－弗纳斯在巨人的阴影下茁壮成长 20201018 你可能从来没有听说过弗纳斯（ Vernor’ s）姜汗酒。 而且即使品尝过，你可能也不会认为它是姜汗酒。 公司自夸弗纳斯姜汗酒“具有悠久的历史”，而且“与众不同地。