酒店绩效管理与绩效考核(编辑修改稿)

酒店绩效管理与绩效考核(编辑修改稿)内容摘要：

言，可以是指宣传费用成本。  权重不同。 如对人力资源经理而言，其员工考核指标部分可以作为最核心的考核部分；而对经营性部门而言，财务绩效、运营考核两大部分指标应作为重要的部分。  范畴不同。 如“员工满意度“指标，对人力资源经理而言，是指酒店整体的员工满意度；对市场营销经理而言，是指客户的满意度，对销售部经理而言，指销售部员工的满意度。 喜达屋集团绩效管理体系简介（一） Performance Management Process (PMP) 制定绩效计划是主管与员工的沟通过程  概述这次讨论的目的和有关的信息  概述部门的主要任务  对员工本人的期望  鼓励员工参并提出建议  倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑  通过提问，摸清问题所在  对于员工的抱怨进行正面引导  从员工的角度思考问题，了解对方的感受  对每项工作目标进行讨论并达成一致  鼓励员工参与，以争取他的承诺  对每一项目标设定考核的标准和期限 制定绩效计划是主管与员工的沟通过程  就行动计划和所需的支持和资源达成共识  帮助员工克服主观上的障碍  讨论完成任务的计划  提供必要的支持和资源  总结这次讨论的结果和跟进日期  确保员工充分理解要完成的任务  在完成任务中，何时跟进和检查进度  合格的绩效考核执行者（主体）应满足的条件是：  了解被考评者职位的性质、工作内容、要求以及绩效标准  熟悉被考评者的工作表现，最好有近距离的观察其工作的机会  公正客观 （ 1） 直接上司考核 优点：  （ 1）上司对工作性质、员工的工作表现比较熟悉  （ 2）考核可与加薪、奖惩相结合。  （ 3）有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力。 缺点：  （ 1）由于上级掌握着切实的奖惩权，考核时下属往往感受到受威胁，心理负担较重；  （ 2）上级的考核常沦为说教 —— 单项沟通。  （ 3）上级可能有偏见，不能保证考核的公正客观，会挫伤下属的积极性。 （ 2） 同事考核  优点 ：对被考核者了解全面、真实。  缺点 ：人情关系影响，竞争加剧  适用情况 ：项目小组  考核的内容： 参与性、时间观念、人际交往技巧、对小组的贡献、计划和协调能力。 （ 3） 下属考核 优点 : 能帮助上司发展领导管理才能； 能达到权力制衡的目的。 缺点 ：  （ 1）下属在考核中不敢实事求是的表达意见。  （ 2）下级可能从自己利益出发对上级进行考核  （ 3）由下级进行绩效考核可能使上级在工作中缩手缩脚。  （ 4）下级对上斯的工作了解不全面，易产生片面看法。 （ 4）自我考核 优点：  自我考核是最轻松的考核方式，不会使员工感到很大压力。  自我考核能增强员工的参与意识。  自我考核结果较具建设性，工作绩效较可能改善。 缺点： 自我考核倾向于把自己的绩效高估。 适用情况 : 只适用于协助员工自我改善绩效，在其他方面（如加薪、 晋升等）不足以作为评判标准。 (5)外界考绩专家或顾问 优点：  外界专家有绩效考评方面的技术和经验，理论修养深。  在公司中每个人瓜葛，较易做到公正、客观，减少人际矛盾。 缺点：  外部专家可能对公司的业务不熟悉，因此，必须有内部人员协助。  成本较高。 （ 6） 360绩效考核 — 主观考评方法 排列法（ 排序法、简单排列法） 由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。 优点：  简单易行，花费时间少  在确定的范围内可以将排列法的考评结果，作为薪资奖金或一般性人事变动的依据 缺点：  不能用于比较不同部门的员工  个人取得的业绩相近时很难进行排列  不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈 选择排列法（ 交替排列法） 利用的是人们容易发现极端、不容易发现中间的心理  首先 挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名；  接着 再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名；  依次类推 ，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。 成对比较法（ 配对比较法、两两比较法） 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数”排列被考核者的等次。 优点： 能够发现每个员工，在哪些方面比较出色，哪些方面存在明显的不足和差距 适用： 在涉及的人员范围不大、数目不多的情况。 强制分配法（强迫分布法、硬性分布法） — 客观考评方法 关键事件法（重要事件法） 关键事件是指那些会对部门整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。 关键事件是指与被评价者的关键绩效指标有关的事件。 优点： 为考核者提供了客观事实依据。 克服了排序法的主观随意性。 具有较大的时间跨度 ， 可以贯穿考评期的始终。 可弥补其他方法的不足 ， 为其他方法提供考核依据。 缺点： 关键事件的观察费时费力 ， 但不宜用作横向比较。 能作定性分析 ， 不能作定量分析。 强迫选择法（强制选择业绩法） 在强迫选择法中，考评者必须从 3～ 4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。 特点： 本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，使用中性的描述语句，使考评者不知道下属员工的考评结果是高、是低、还是一般。 优点：  可以避免考评者的趋中倾向、过宽倾向、晕轮效应或其他常见的偏误。 缺点：  最终考核结果不反馈给员工，难以在企业人力资源开发方面发挥作用。 行为锚定等级法  这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。 它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考评的结果更有效更公平。 行为锚定等级评价法（ BARS）实例 1： 员工在工作中的行为表现考评表 实施步骤 进行岗位分析，获取本岗位的关键事件 ，由其主管人员做出明确简洁的描述； 2 、 建立绩效评价的等级 ，一般为 59 级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。 3 、由 另一组管理人员对关键事件做出重新分配 ，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。 4 、审核绩效考评指标等级划分的正确性。 由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件，由优到差，从高到低进行排列。 5 、建立行为锚定法的考评体系。 优点：  对员工绩效的考量更加精确。  绩效考评标准更加明确。  具有良好的反馈功能。  具有良好的连贯性和较高的信度。  考核的维度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有利于综合评价判断。 缺点： 设计和实施的费用高，比许多考评方法费时费力。 行为观察法  是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。  确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者 根据某一工作行为发生频率或次数的多少来对被评定者打分。 优点：  行为观察量表法克服了关键事件法不能量化、不可比，以及不能区分工作行为重要性的缺点。 缺点：  编制一份行为观察量表较为费时费力。  同时，完全从行为发生的频率考核员工，可能会使考核者和员工双方忽略行为过程的结果。 行为观察量表实例 加权选择量表法 其具体的形式是用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。 在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符合量表中所列出的项目，就作上记号，如划“ √ ”或者划“ ”。 如下表所示。 设计步骤： （ 1）通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人员有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述； （ 2）对每一个行为项目进行多等级（ 59）评判，合并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项； （ 3）求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级分值。  如下表所示。 某公司对面包店经理考评时使用的加权量表 考 评 项 目 等级分值 考评结果 他偶尔买了一些竞争对手的产品 □ 在开列烘烤订单的时候，他从来不与销售领班商量 □ 他加入了一个地方的行业协会 □ 他常常无故指责他员工 □ 商店橱窗的陈列总是显得比较合理 □ 他偶尔组织店里的销售人员进行销售技能考试 □ 在他的店里，烘烤工作要持续到凌晨两点或者更晚 □ 他总是抱怨他的员工，但是并不采取补救措施 □ 优点：  打分容易、核算简单、便于反馈。 缺陷：  适用范围较小  采用本方法时，需要根据具体岗位的工作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。 考评的重点在于工作的结果，而不关心工作的行为和过程。 这种方法对于工作结果具体、客观且可以量化的员工非常适宜。 目标管理法  目标管理是由美国管理专家彼得 ·德鲁克于 1954年在 《管理的实践 》 一书中提出的 ， 根据德鲁克的观点 ， 管理必须遵循的一个原则是： 每项工作都必须为达到总目标而展开。  目标管理考核法 ， 其核心是由员工和主管共同协商制订个人目标 ， 个人目标依据企业目标和部门目标确定， 以制订的目标作为考核依据 ， 从而使个人的努。