全面预算管理(ppt129)厦门大学会计系-财务会计(编辑修改稿)

全面预算管理(ppt129)厦门大学会计系-财务会计(编辑修改稿)内容摘要：

源 ，以实现企业既定的战略目标。 企业可以通过预算来 监控 战略目标的实施进度， 有助于 控制开支 ，并 预测企业的现金流量与利润。 ” 下载 七、预算作业流程与管理 销售预算 长期销售预测 期末存货预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 销售及管理费用预算 现金预算 新增固定 资产预算 预计损益表 预计资产负债表 长期投资及 投资收益预算 经营预算 资本预算 财务预算  业务收入预算：  战略规划阶段  制定单位： 公司的股东大会及董事会  制定时间： 第二、三季度  制定内容： 根据市场状况对战略行动计划进行修订，确定业务的发展速 度，分布区域等基本方向  业务计划阶段  制定单位： 公司业务部门  制定时间： 第三季度末、第四季度初  制定内容： 根据公司总体战略规划制定本部门次年度工作计划，包括各区域 的发展策略，各营业部下年度的客户（大中小户比例及交易量）  预算编制阶段  编制单位： 公司各部门  编制时间： 第四季度  编制内容： 根据业务计划及对下年度市场情况的预期调整，按照营业部、区 域业务总部、机构管理部的层级编制和汇总业务收入预算 业务收入预算的编制（示例） 下载  自上而下模式  自下而上模式  上下结合模式 预算编制过程中人员参与的重要性  公司中、高层管理层都应该参与公司的预算编制：  在美国： 78％的公司要求管理人员参与预算编制  在日本： 67％的公司要求管理人员参与预算编制  基层人员参与预算编制的优势：  提高员工的积极性  使员工宜于接受目标  将员工的奖惩与业绩更为紧密的结合  结合预算对员工的影响和员工对预算的影响，激发员工的积极性，同时实现组织目标。 预算编制过程中的道德问题  利用专业机构或企业内部研发、市场机构进行充分市场研究，提高预估的准确性  贯彻公司利益最大化原则  使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法  利用道德教育提高员工素质和专业化程度  小案例 :  GE 公司（通用电器）在其员工教育手册中这样写道：  如果工作与最高道德行为规范发生冲突，在矛盾解决之前，员工的荣誉感来指导他们的行为。  一位身为该公司航空航天器制造部门副经理的代理人说：  公司向员工传递一个信息，即使完成公司业绩制表的压力不断增加，也必须遵守公司的道德和法规行为规范。 八、预算审查、检讨与评估 董事局 预算管理委员会 各责任中心 预算管理部门 制定集团预算方针 下达至各级财务部门 制定预算组织方案 编制责任中心预算草案 汇总各责任中心预算草案 审核预算草案 ，提出调整意见 审核 预算汇总表 Y N 审批预算草案 ，提出调整意见 是否通过 Y 确定年度预算案 年度预算案 年度预算案 注：预算编制方针包括： （ 1） 企业利润规划； （ 2） 生产经营方针； （ 3） 部门费用预算编制方针； （ 4） 投资与研究开发方针； （ 5） 资本运营方针； （ 6） 集团公司费用分摊基准 、 业绩评价基准等其他基准 N 下载  审查的部门  部门主管应对自编预算进行初步审查，特别注意是否遵照公司的经营方针及预算编制准则来编制；经过审查后的预算表格送至审查单位。  审查单位根据企业大小来设置，主要有两种形式：  预算委员会  预算主办部门 下载 审查方式  审查预算的编制是否符合预算编制准则  预算编制是否太保守或太夸张  是否依据工作计划或专案编制预算  一定金额以上的费用预算是否编制用途说明表  是否进行面对面沟通与审查  审查与去年比较有重大差异的项目  审查支出的合理性，而不是一味地删减预算金额。 下载  预算执行  预算检讨 下载  组织实施  协调经营活动  强化现金流量的预算管理  按照授权审批程序执行预算 下载 1）组织实施  紧紧围绕资金收支两条线，对人财物、产供销各个环节疏而不漏，全部纳入预算范围，并将编制预算后确定的目标层层分解到各分厂、车间、部门、处室。  各部门在落实到个人，使每个员工都对预算充分了解，并真正担当起相应的成本控制责任。 下载 组织实施  将预算指标层层分解，落实 到各部门、各单位、各环节和各岗位，  形成全方位的预算执行责任体系。 下载 预算指标层层分解 总经理 部门 1经理 部门 2经理 业务单位 1经理 业务单位 2经理 下载 2）协调各项经营活动  将年度预算细分为月份和季度预算，  以分期预算控制确保年度预算目标的实现。 1 2 6 9 12 3 1月预算 2季度预算 3季度预算 4季度预算 下载 3）强化现金流量的预算管理  细化和落实现金流量预算是预算执行和控制的关键  根据公司预算制定各部门的动态现金流量预算，按季、月、周对各部门的现金流量制定分时段的预算，据此对其日常现金流量进行动态控制。 下载 强化现金流量的预算管理  利用收支两条线制度实现现金控制  按时组织预算资金的收入，  严格控制预算资金的支付，  调节资金收付平衡，控制支付风险。 下载 3）强化现金流量的预算管理  预算内的资金拨付  按照授权审批程序执行  预算外的项目支出  应当按预算管理制度规范支付程序  无合同、无凭证、无手续的项目支出  不予支付。 下载 3）强化现金流量的预算管理  实行 “ 现金流量监控卡 ” 制度，加强现金流量的日常控制  按经营活动的采购环节、付款环节、收款环节、费用开支和财务投融资业务，确定现金流动中的主要控制环节和关键控制点，做到现金流到哪里，控制跟到那里。  坚持量入为出原则，严把资金流出关 下载 4）按照授权审批程序执行预算，严格执行各项预算  日常控制中：  健全凭证记 录，完善各项管理规章制度，  严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，  加强适时的监控。  对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。 下载  授权管理规定 下载 预算执行的全过程管理  预算被正式批准以后，各责任中心就可以使用批准的预算了。  预算的实际使用应经过一定的程序：  立项  签订合同  支付  决算  考核 下载 立项的原则  该项目是为完成本责任中心的工作任务所必需的。  材料采购：看看库存量能否满足要求  外部服务项目：论证是否可以由企业内部自行完成  设备采购：查证其他责任中心（部门）是否有同类设备，论证能否共用、什么档次的设备最适合工作的需要  确认所推荐的实施方式对本企业是最有利的  不准将项目化整为零，以绕过必要的审批手续。 下载 立项要求  由申请人以纸质或电子方式提出，按照立项的要求提供所需的信息、资料。  一般是由具体项目负责人提出来  如果一个项目由多个部门负责，一般是由牵头部门的人或负责协调的人提出立项。  对项目各方面的情况最熟悉的人最符合提出立项的资格要求。 下载 立项申请的类型  材料或设备采购申请单。  服务 （ 工程 ） 采购申请单。  重大资本性支出项目申请单 工程 下载 预算执行的要求  年度、季度、月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所应遵循的基本准则，在执行过程中要做到：  1）有效控制  权限由总经理掌握，控制 月度各预算项目 实际发生值与预算控制计划值差额比例在 XX％ 之内；  年度各预算项目 实际发生值与预算控制比例差额比例在XX％ 之内，  如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经有权机构审议通过后实施。 下载 预算执行的要求  2）信息及时反馈。  建立信息反馈系统，对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。 下载  每月进行预算检讨  预算执行与检讨的要点  按月检讨执行的情况，收入、成本不论实际数与预算数差异多少，而各项费用实际数比较预算数差异 10％以上者，均应作差异说明及改善对策。 下载  预算如有不足支用，应先以签呈详细说明理由，经核准追加预算后方可支用，不得预先超支。  每年 7月下旬全面检讨上半年度预算执行情况，如有必要，修订下半年度预算。  预算修订的作业流程与预算编制流程相同：  预算委员会提议  呈报总经理、董事长批准。 下载 预算执行与检讨的具体执行  关于支出费用预算每月的追踪与检讨，不管是制造、销售还是管理部门，均适用 “ 费用预算控制表 ”  一般的控制表指示将当月或累积的预算与实际绩效作一比较，以显示两者之间差异的金额。  通过比较能起预警作用。 下载  当累计实际支出占全年预算的一定百分比时，就可以发出预警 (prewarning)信号，避免预算失控；  当发生预算短支时也要加以控制，以防止当用而不用的预算失控现象发生。 下载 预算控制  每半年综合检讨一次，甚至作为修改下半年预算的依据，对全年度预算的控制更具意义。 下载 某公司年中预算检讨 全年度营业目标 1 749 094 000 706。