流程管理你说我说案例与实践(doc35)-管理案例(编辑修改稿)

流程管理你说我说案例与实践(doc35)-管理案例(编辑修改稿)内容摘要：

彻。 不错， ISO9000 与 BPR 的关系，将是项目马上要面对和解决的一个问题。 28. 你说：都说管理变革关键是观念变革，那么，对 “流程管理 ”是不是也存在这样或那样的误解，是不是也需要强调扭转观念。 我说：澄清误解，领导推 动 我国的改革大潮和市场经济的发展方向，决定了流程管理在我国将大有用武之地。 但是目前，与股份制、资产组合、企业兼并、下岗分流等等热点问题相比，企业对 “流程管理 ”的反应似乎显得有些迟缓，或者说还无暇顾及。 并且，探讨符合我国国情的流程管理的应用，在学术上也有待进一步深入研究。 然而，无论人们对于企业体制改革寄予了多大的希望，它的作用仍然是解决计划经济体制所遗留的某些问题，而不能完全解决企业自身发展的战略与管理模式问题。 我们应该意识到，通过将企业体制改革与企业流程管理结合起来，作为一项系统 工程来认识和实施，是增强企业自身的适应力和竞争力的有效途径。 在中国推广实施流程管理，应首先澄清对流程管理认识上的误解。 具体为： － “中国经济基础薄弱，企业的历史起点低，流程管理是发达国家企业的特权。 ” 诚然，中国企业与发达国家企业有很大的不同，在信息化程度，管理水平以及职工素质上还有很大差距。 然而，不能因为落后就停止不前，反而，正因为落后才要奋起直追。 在中国对外开放程度不断提高，外国资本和商品大举进入我国市场的今天，任何强调历史起点问题而延误提升进程的看法和做法，都将会使我们的企业因错过机遇而陷于被动。 － “流程管理需要大量的资金投入，中国的大部分企业还不具备这种承受力。 ” 其实，实施流程管理不一定需要大量的资金投入。 对多数企业而言，并不需要对全部流程都进行重建，而只需诊断出企业的核心流程与瓶颈环节，进行适当投入。 － “实施流程管理，会加重企业的下岗失业问题。 ” 其实，流程管理不是以裁员为目标，相反，它的最终目的都是为了提高员工的工作与生活状况。 这是因为： （ 1）流程管理并不等同于裁员。 所谓裁员指的是削减企业员工，以提高企业近期利润，或缓解眼前危机。 然而，实施流程管理是立足长远的，它解决的是企业的发 展战略和管理模式问题，它关注的是企业如何才能实现可持续发展，而不是项权宜之计。 （ 2）流程管理并不一定带来裁员。 设想，如果一个企业原先就不臃肿，那么流程管理的结果只会是员工工作内容与工作性质的变化，而不是裁员；相反，如果企业本身就存在着机构臃肿，人浮于事的情况，那么，实施流程管理当然会带来机构精简和人员分流，但这决不是流程管理所特有的，这种裁员是任何一项有效的管理改革的必然要求。 （ 3）流程管理对于缓解失业问题有其积极意义 从长远来看，实施流程管理对于缓解失业问题是有帮助的。 中国企业面临的实质性问题还是经 济增长问题。 虽然高的经济增长率并不一定带来成比例的就业增长率的提高，但是有一点是肯定的，那就是，只有持续的经济增长率的提高，才能从根本上创造出持续的就业机会。 而企业是市场经济的微观主体，国民经济的增长离不开企业效率的提高，而流程管理是解决企业问题的一种有效方法。 因此，从这个意义上说，要想从根本上解决就业问题，实施流程管理有其积极的意义。 在企业中实现流程管理，出现这样那样的误解、这样那样的阻力是必然的。 一方面这是因为对传统模式的变革，或多或少地会激起相应的心理上或行动上的 “防卫 ”；另一方面，说明业务流程的实 施意味着原有的工作环境、行为方式、企业文化将发生较显著的变化。 面对各种误解或者阻力，除了可以采取以下措施来克服阻力：贯彻始终的教育与培训；面对面的意见讨论与疏导；鼓励变革直接影响到的员工参与流程管理的整个过程等等，有一点很重要，那就是：流程管理需要魅力型领导。 通过在大量的企业实践发现，企业的经营主管（ Chief Operating Officer，简称 COO）比较适合于担任流程管理的领袖。 不仅是 COO，企业的中高层领导都需要认识到推行流程管理的必要性和重要性，认识到自己在这一变革中负有的责任和义务。 这是一 项比较艰巨的任务，因为可能多数控制执行经营活动的人在大半生里一直使用现在的工作方法，要想让他们相信这种必要性需要做很多耐心细致的 工作。 《流程管理你说我说》案例与实践 实施手记之三：拼图游戏的两块拼板 美国生产与控制协会（ APICS） 1998 年出版的第九版 APICS 词典中有这样一段话：“我们眼中所见的 APICS 知识体系的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。 我们看见了包装盒上的完整图画 —— 也就是将来拼成的样子 —— 我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。 ” 这个比喻说的是什么呢。 所谓 APICS 知识体系的 每个部分，可以是指管理理念、管理方法与信息技术领域的各项理论、技术与方法，如全面质量管理（ TQM）、准时制生产（ JIT）、约束理论（ TOC）等等。 关于这些单个“拼板”的论文与著述，世界各国都为数不少，并且在各自的研究方向上不断数学化、公式化、模型化。 而在企业的实际运营环境中，往往是多种方法与工具的综合运用，企业越是善于接受并应用新观念、新技术，情况就越是如此。 所以，一些问题自然涌现出来，比如， MRP 的“推式生产”与 JIT 的“拉式生产”如何在不同层次联合应用呢。 再比如， TOC强调，企业的非瓶颈资源不是改进的要 点，哪怕一时闲置浪费也不会影响企业的“利润产出率（ Throughput）”，这与成本管理的种种原则是否矛盾。 等等。 相对来说，关于如何才能把这些“拼板”凑起来 —— 即怎样在企业中综合应用多种资源管理的理论、方法和技术 ——这方面的研究资料与相关成果一直为数尚少，于是引发了篇头 APICS 的关注和思考。 在 C 公司项目，我们也听到了类似的疑问： C 公司已通过 ISO9000 认证，业务流程重组 BPR所带来的变化会不会有悖于质量规范，对 ISO9000 复审造成冲击呢。 在“业务流程描述”阶段进行业务流程描述方法的培训时，我们对到会 的项目推进小组与职能小组的人员，从以下几方面回答了上面的问题： 两者的联系 ISO9000 的文件结构包括：质量手册、程序文件、工艺文件和质量记录等。 其中，程序文件突出体现了业务流程处理的思想，对某项工作的流转关系做了相当详尽的规定。 所以， BPR 在业务流程描述阶段可以把 ISO 文件信息作为重要参考，与通过现场访谈、调查问卷等方法所得到的有关企业现状的信息进行相互映证，从而可以较迅速、全面地了解企业运作。 另一方面，已进行 ISO 质量认证的企业的员工往往对业务进行描述的能力比较强，可以大大方便项目各方之间的沟通。 ISO 与 BPR 都强调，通过协同各部门的活动提高企业的整体效益。 从这一点看，二者没有根本性冲突，能够互相为对方的顺利开展铺平道路。 两者的区别 简言之， ISO 与 BPR一个重在“规范”，一个重在“优化”。 BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除（ Eliminate）、简化 (Simplify)、整合 (Intergrate)、自动化(Automate)，即 ESIA 来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作。 企业运营中存在的内部往返搬运、冗余审核、手工匹配来自不同部门的多种单据等做法，按照“做了的一定要写 ，写了的一定要做”的原则，在 ISO 中仍然可以被“规范”下来，只要不对质量产生危害。 而用 BPR的思想来看，客户不会因为企业做了这些活动而愿意额外付费（即“非增值环节”），它们应该是流程改进时关注的要点。 两者的结合 从长期来看， ISO 与 BPR 可以在企业内相辅相成地持续发展。 一方面， ISO 对质量体系的及时维护与更新提出了严格要求，以反映企业质量活动运作的变化，复审时将考察这些变化是否符合ISO 认证的要求。 所以， ISO 文件是动态的，它反映了企业质量活动的持续发展。 另一方面，从对现状流程进行描述开始，发现问题点，找 到改进后的目标流程， BPR 为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它同时关注如何通过岗位职责的合理设置、绩效考核指标的切实应用、管理制度的不断规范来保证目标业务流程的真正实现。 因此，两者构成了企业“台阶式发展”的图景：通过 BPR 在垂直方向的优化与提升，推动 ISO 体系在更有效率的层次进行“规范”；通过 ISO 在水平方面的“规范”，促使目标业务流程落到实处，为再一次的“优化”巩固基础。 在人员安排上， C 公司项目推进小组与项目职能小组特意包括了一些曾经深入参加了 ISO 质量体系建设工作的人员，比如项目推进小组副组长 、销售事业部副总监就曾经是 ISO 建设的重要负责人之一，他们对 ISO 的要求、企业业务流程现状有着比较清楚的认识，从而有力保证了 ISO与 BPR 这两块“拼板”的顺利结合。 这次业务流程描述方法的培训会，仍然是制造部经理早早地第一个来签到，这位年轻人认真踏实的工作作风给我们留下了深刻印象。 他开玩笑地说，“其他人也应该早点到嘛，学会一种画流程的好方法，将来好找工作嘛。 ” C公司就是弥漫着这样一种轻松的空气，这话被领导听到也不妨事，下属干好干坏工作中见，很少因为哪句话“犯上”就给员工穿了小鞋，怪不得蔡总的下属喊他“老蔡” ，苏总的下级喊他“小苏”呢。 不过，制造部经理的这句话也在我们的预料之中，“业务流程描述”有时就被理解为“画流程”，关于这一点，我们在会上就“为什么要做业务流程描述”做了以下的说明： 首先，“业务流程描述”的具体描述方法、符号体系只是操作层面的问题，是“形而下”的，究竟在“画流程”时把一个业务活动表示成“矩形”还是“平行四边形”其实并不重要，真正重要、“形而上”的，是从“业务流程描述”这个阶段，开始从咨询公司到企业的第一步“知识转移”。 C 公司总归是有截止时间的，而 C公司管理的长期提升却应永远有高素质的人员来开 展下去。 通过顾问与企业人员的协同工作，除了生成一份关于企业现状流程的描述文档之外，更深远的影响在于，培养出一批既熟悉企业现状，又能运用“面向流程”的观点来思考问题的企业骨干，推动他们在“业务流程改进”的阶段更主动、更负责地运用流程改进的种种工具来思考问题、分析问题，成为在长期推动企业流程运作水平不断提升的中坚力量。 思想上的问题解决了，工作自然会有劲头。 我们把 C公司现状流程分为计划、销售、生产、采购、库存、财务、管理七大类，每大类采取自顶向下逐层分解的方法，例如“生产总流程”由若干可以继续分解的“流程”和不 可继续分解的“活动”组成，其中的“生产任务下达流程”又可以继续分解为“特殊生产任务下达子流程”与“标准生产任务下达子流程”等等。 看来，能把业务现状清清楚楚地映射到这样的一个结构上，也不是一件随便想想的事儿。 这不，项目推进小组副组长、生产制造事业部副总监在对下属发话了：“生产和库存方面的总流程我亲自来描述，我估计你们也理不清楚，等我把子流程分解好了，你们来描述子流程，做好了拿到我这里看看对不对，下星期交，好，散会。 ” 《流程管理你说我说》案例与实践 实施手记之四：“业务流程描述”阶段大事记 根据《 C公司项目 工作阶段计划》、周工作计划，“业务流程描述”阶段的各项任务在计划周期内完成。 下表列示了该阶段各项工作的描述、时间与地点、工作意义与相应成果。 表 43 “业务流程描述”阶段大事记 编号 工作描述 时间与地点 工作意义与成果 1 业务流程重组与 ERP实施项目前期公司基本情况介绍会，项目领导小组 C 公司常务副总与推进小组成员出席。 2 月 23 日上午 六楼大会议室 项目第一次见面会，了解了公司概况、主要流程框架，为详细问卷的制作打下基础。 2 顾问组制作“业务流程与岗位职责调研问卷” 2 月 2324 日 结合实际制 作问卷，有针对性地收集信息 3 “项目工作阶段计划”的制定与传达。 2 月 2324 日 明确项目的三级计划（总计划、阶段计划、周计划）滚动办法。 4 BPR 与 ERP 项目动员会。 项目领导小组、推进组、职能组、关键岗位出席会议。 领导小组2 月 24 日下午 七楼多功能厅 强调了项目重要性与协同配合的必要性，了解了项目计划、问卷填写要求及表单收C 公司常务副总做动员报告。 集办法。 5 “业务流程描述”培训与问题交流会。 C 公司项目经理做动员发言。 2 月 24 日下午 七楼多功能厅 职能组了解了流程描述的意义 与 方 法 ， 对 BPR 与ISO9000“互为条件”的关系进行了探讨。 6 收集并整理“业务流程与岗位职责调查问卷”、工作表单 2 月 29 日 以文字表述、问题引导的方式了解现状。 7 业务流程初步描述第一、二次问题交流会，职能组出席会议 2 月 29 日、 30日下午 五楼大会议室 各自描述、熟悉工具、现场指导、问题交流并行开展，减少问题的重复发生。 8 收集“业务流程初步描述”， “业务流程初步描述”、调研问卷、工作表单、 ISO9000 文件等内容匹配、问题识别 3 月 23 日 收集汇总业务流程描述 版。 由多种描述结果的交叉匹配 ，发现 版存在的问题。 9 “业务流程初步描述”问题初步讨论 3 月 23 日 对 版部分流程进行调整，形成 版。 10 业务流程描述与问题分析专案讨论（计划、采购、生产、库存部分）。 C 公司项目经理主持。 生产、采购、财务职能组加班出席。 3 月 4 日 五楼大会。