bbb组织结构改造方案的评估与建议ppt63-组织结构(编辑修改稿)

bbb组织结构改造方案的评估与建议ppt63-组织结构(编辑修改稿)内容摘要：

低 , 效率优化和服务质量提高 研发 制造 营销 销售 资金 信息技术 人力资源 硬件设施 管理模式 / 集团关系 法规 — Business Value Chain 企业营运价值链 — 重要运作 基础设施  业务发展  研究与开发  产品及执照  临床研究 / 官方批准  产品管理  生产计划 /后勤  生产 /质量保证  建立 /管理供应链  市场研究 /策略  产品策划 /投放  市场宣传  销售管理  销售  定单管理 /发货与运输  建立 /管理分销网络  客户服务 /支持 领导力管理 第 30页 BBB组织结构特征  根据端到端流程界定主要职能分工  强化内部审计功能，推动和支持全方位的成本控制  一个独立部门关注于运营标准的建立和维护  服务性组织靠近客户并提供便利的服务  组织结构较扁平，分工明确  决策权和控制点明确定义  必要信息分享 第 31页 目录 1. 组织架构和工作设计指导原则 2. BBB组织结构 3. 对 BBB组织结构的评估 4. 高层组织改造的建议  营运部  市场与销售部  财务部 /内审部  信息技术部  人力资源部 /行政部 5. 重要工作职位设计介绍 6. 组织改造过渡计划 7. 附件 第 32页 该报告背景说明  BBB的５年规划的实施从目标理念到实际必须在运作的各个环节化虚为实变成可实施的计划、流程、政策 , 以下的分析与观点将从组织角度阐述组织结构的改造在今后 5年内如何为 BBB实现其营运目标服务，不是对当前组织结构的否定  以下的评论是将目前组织结构与国际同类行业的作法比较后的评估，而不是对细部岗位设置的调整  报告最后的建议结构是遵循公司高层着眼于国际化和发展之需要的原则，没有考虑能力的因素  组织结构的改造应逐步根据 BBB自身的条件进行，必须考虑能力的因素，不宜一步到位 第 33页 BBB目前的组织结构 董事秘书 项目审计生产调度中心质检研发6 0 1 车间6 0 2 车间6 0 3 车间6 0 4 车间6 0 5 车间6 0 6 车间生产综合机动/ 信息三产行政 财会 销售总经理董事会第 34页 对 BBB目前组织结构的分析  高层组织架构不扁平，机构分支的设置没有反应企业的主要竞争能力分类。 重要管理位置同时兼管业务发展与後勤行政事务， 对於 ” 以市场为导向，以客户为中心 ” 的任务目标无法全力以赴  各部门缺乏对本部门核心能力 与作用 的清晰 定位 ， 部门内单位设置存在随意性， 因人置事的情况时有发生  公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直和水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式 , 随机指派多，中下层面对多头管理  车间 岗位工作内容设计 分类过细，后勤重复 ，导致的職責劃分 分散 ，工作内容、执行方式和完成标准因人而异  岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以领导者主观印象及感觉为主， 缺乏预算机制 第 35页 高层组织架构不扁平，部门的设置没有反应企业主要竞争能力专业功能。 管理人员同时兼管业务发展与后勤行政事务，会 影响了核心能力的发展  难以聚合部门核心能力， 影响部门整体发展及长期目标的实现， 相对的也会削弱企业核心能力的发挥， 对於 ” 以市场为导向，以客户为中心 ” 的任务目标无法全力以赴  人力与管理资源薄弱， 难以实现资源的合理应用与有效的分配，无法站在独立的角度对各职能起调控和杠杆作用  财务控制和内部审计的设置薄弱，无法起到有效的资金，资信和成本控制与策划作用，从而在主要功能单位间失去平行作用  部门间 流程不清楚 ， 造成职责不清，无所适从的现象 对公司发展可能带来的影响 因人置事的部门分工 第 36页 公司組織各层次之间的关系没有明确规范，部门间垂直水平的报告及协作关系缺乏正规的运作模式 对公司发展可能带来的影响  公司决策及管理在一定程度上没有依靠健全和规范的组织体制，人治多于法制  组织层次设置仅考虑单一组织内部的合理性，对於组织单元间的对应层次缺乏整体性的规划  公司各级人员的职责、权限划分不明确，管理人员无法发挥其应有的功能 缺乏明确的层级规范  当公司规模持续扩大时，缺乏明确的层级架构与管理制度会使管理陷于混乱，制约业务的发展  跨部门的汇报关系与管理关系暖昧不明，降低了制度的权威，增加了管理和决策过程中的人为因素和随意性，并会出现瓶颈现象  缺乏充分的授权制度影响各级管理人员的工作积极性和主动性，从而可能导致管理效率的低下  非正式的沟通模式为主导， 越级汇报发生频繁，中层管理缺乏对工作的掌握，造成被动应付和难以发挥应有的管理功能  层级与职责不清，使员工在很多情况下不能独立主导地完成一件工作。 第 37页 岗位工作内容设计缺乏严谨的定义与规划，导致不同级别間的 职责划分 存在著重 叠 的現象，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 对公司发展带来的影响  决策发展的专业信息不够， 影响决策的质量， 增加经营风险  各级管理人员忙於具体事务， 部门核心能力缺乏专业领导与发展，  不同层次的管理人员所需之专业技能与知识不易累积  员工缺乏发展方向的引导， 仅专注於眼下工作的完成， 成长与学习有限，进而影响企业整体发展的能力  员工无须对任务的最後结果负责， 以致员工以体察上级意图为最高原则，专注於对内对上的服务，忽略了对外对下的服务  召募 /培训 /考核 /薪资安排缺之明确的发展基础  垂直分工 层次不明确 ，策略性及计划性任务缺乏明确的任务执行者  岗位内容缺乏明确的分析与和界定，多依靠习惯或经验  领导者扮演行政监督的角色，工作重心放在确认工作完成上。 对於关注员工工作动机，成长和提供方向性的指导上力度不够 高层 中层 基层 策略 发展 专业 管理 专业执 行 40% 40% 40% 20% 50% 100% 各层级职责 划分不清 10% 第 38页 岗位角色与职责缺乏明确的书面规范，导致人力需求缺乏科学的分析与预测， 人员安排以 历史常规 及感觉为主 人才是确保工作质量的基本条件。 安排任务时倘只考虑 “ 在不增加人力的情况下，谁可以来做这事 ?” 而非 “ 需要具备哪些条件的人 ， 才能将任务完成得又快又好 ?” ， 或 “ 如何协助员工增加其技能以完成任务要求 ?” ， 则工作质量难以确保 缺乏人力资源管理体系，。