lnjch电子股份有限公司职能管理诊断报告(ppt86)-电子电信(编辑修改稿)

lnjch电子股份有限公司职能管理诊断报告(ppt86)-电子电信(编辑修改稿)内容摘要：

较大很大销售队伍管理：工作单一，主要集中于客户的关系 达成公 司规定 的业绩 建立与客 户的关系 业 务 员 的 使 命 调查竞 争对手 预防呆帐 目标 妥善处理 与客户的 纠纷 为产品创新提供信息 满足客户合同的需要 跟踪行业发展动态 销售 队伍 管理： 考评单一，在不同业务特点下无法产生有效的激励效果，不利于公司及个人的发展 新业务 新市场 新业务 老市场 老业务 新市场 老业务 老市场 销售特点 公司资源支持不大 固定的老客户为主，需要信息共享 需要信息共享 固定的老客户为主，公司资源支持大 考评应考虑的主要方面 侧重于工作态度 侧重于个人努力 侧重于成本控制 侧重于成本控制和个人努力 单一任务考评： 不利于公司及个人的发展 财务指标 战略指标 发展指标 合同额 市场覆盖率 责任大于权力 综合素质 内部管理水平 市场相对增长率 市场占有率 资金、费用控制 回款控制 客户管理工作 人力资源培养市场调研工作。 着重考核 未做考核 考核指标 同时造成目前销售中的马太效应现象 愿意销售金额大、有知名度的产品 金额较小或新产品的销售积极性低 考核中货款回收的弱化控制直接导致公司效益得不到真正实现 拖款责任难以界定 拖尾工程对货款回收的影响 对应收帐款管理控制力度不够 合同额的单一考核导向不利于货款的及时回收 公司效益何时实现 ? 营销问题总结 产品 全员营销的职能未能全面发挥，市场应变不足 缺少情报系统 目标 与运营计划衔接度低 营销体系中市场职能缺失 观念不够 交易营销 以人际关系为主 销售队伍管理不规范 营销目标制定不科学 ,执行力度不大 整合营销 营销计划 营销方式 客户关系管理 销售队伍 市场调查 市场与销售 营销管理建议 • 增加营销职能，强化营销能力，统一规划公司形象和产品形象的宣传； • 进行全公司范围营销知识的培训，加强整体营销观念； • 规范客户关系管理，整合公司客户资源； • 根据公司经营战略，制订营销规划，使营销活动为公司长远利益服务； • 加强销售队伍知识、人才储备，提高销售人员素质和能力； • 建立市场信息搜集、整理、加工和传递系统，规范信息管理 技术管理 导读 运作管理 营销管理 财务管理 供应管理 生产管理 质量管理 其它问题 概 论 对运作各环节管理水平的不同导致整体速度、质量的不稳定，客户反应不一 客户需求 销售服务后的订单执行 新产品开发 新产品 现行产品 执行侧重与需求 质量 价格 依赖性 柔性 速度 企业能力 运作能力 供应商能力 研究 与 开发 分销 系统 技术 人 计算机JCH制造 准时化生产 全面质量管理 支持平台 人力资源管理 财务管理 信息管理 表示严重不足 表示不足 运作管理：组织设立中作业管理被条块分割，无具体部门承担运作协调的整体责任 生产 采购 开发 中试 总成 检验 施工 验收 计划分解合同 生产部对产品质量和生产进度负责 客服中心对施工质量和施工进度负责 采购部对采购质量和采购进度负责 质管部对产品、半产品质量负责 总经理 生产副总 工程副总 研发副总 技术管理 导读 运作管理 营销管理 财务管理 供应管理 生产管理 质量管理 概 论 其它问题 供应管理：供应部由总经理直接管理的模式常常导致供应资金、协调问题得不到及时处理、解决 总经理 副总 副总 副总 质管部 生产部 财务部 客服中心 经理办公室 市场部 人力资源部 供应部 企划部 副总 副总 研发中心 35% 25% 10% 30% 总体战略规划 经营计划制定、分解、控制 建设高效的组织团队 外部沟通交流 何时处理作业问题。 总经理的时间分配 对供应商缺乏统一管理，难以控制采购过程 缺乏相对稳定、技术实力强、规模大的供应合作商渠道 现代企业的竞争不仅仅是某个企业的竞争，而是建立在供应链基础上的竞争 经常有供应商供货不及时的现象，但不是每一家都出现问题，上次是那几家，这次是这几家。 最终客户 供应商 的 供应商 LNJCH 采购 生产、研发 施工 供应商 增 值 物 流 信 息 流、 资 金 流 供应管理：采购部门缺乏对供应商的评估、再选择，供应链管理不到位，成为公司发展的瓶颈 我们用北京两家产品，其中一家对我们的要求没有答复，就用了。 只剩下一家，供货很慢，生产能力也不能满足我们。 我们又找了另外一家，只是当时满足了需求的某几个指标。 •突发性较强 •有时间限制 及时、按质到货 评价的标准 以尽可能低的价格从供货商中寻求符合规格、型号、品牌要求的供货商 A A A3 B B B3 C C C3 A B C 供应管理：两套班子利用相似的流程供应管理着两类合同和两个库存，造成一定资源的浪费 采购需求的特点 采购需求的特点 外协厂 产品 JCH原供应部 JCH合同 JCH库存 JCH软件 电气 原供应部 电气 合同 电气 库存 电气 软件 库存管理：相对竞争对手库存周转率低，资金占用成本较高，与先进生产管理模式距离较远 • 库存不足与过剩并存 • 实时监视不足 • 库存信息常出现偏差 • 计划不够 • 与生产不能实现并行工程 • 等待时间长 • 内部客户服务观念欠缺 库存周转率 1999年 2020年 LNJCH 东方电子 现代化大生产的开始 –大量生产方式 手工生产方式 JIT生产方式的诞生 –多品种小批量生产 JIT生产方式的进一步升华 –精益生产方式 面向 21世纪的生产方式 –敏捷制造 ,“ 批量定制” ,… 时间 生产管理模式 技术管理 导读 运作管理 营销管理 财务管理 生产管理 供应管理 质量管理 概 论 其它问题 生产管理：采购的不及时率直接造成生产进度的推延 风险控制 成本控制 合同未经确认前，不敢订货 供货期与价格之间平衡 资金到位不及时，资金审批时限长 计划控制 工作强度大，导致工作效果不佳，甚至出错 短期计划多，交货时间要求紧 到货及时率不高 部门协调 没有统一计划部门，相互协调效率低 人员状况 资金状况 质检 采购 生产 检验 包装 出厂 合同分解 工程质量：受采购质量、生产质量、施工质量的共同影响 生产与运作时间 =（采购时间 +开发时间） + 生产时间 + 检验时间 +施工时间 生产管理：生产过程中，产品质量和生产进度间的矛盾时常影响着生产资源的合理匹配 质量保证和进度控制是一对矛盾，这种矛盾贯穿于整个生产运作之中，影响着 LNJCH运作资源的分配和调整 生产管理：生产工艺员的缺位导致生产过程中技术指导的不足 副部长 生产工艺员 RTU主站总成 综合自动化组 交直流及故障录波组 金工组 调试组 助手 调试技术员 整件组 生产部 RTU 主站 助手及生产计划 副部长 LNJCH的生产制造 依靠短期计划 生产人员按照计划去被动生产 为生产而生产，较少考虑效益 客户一旦改换需求，措手不及 以及时交货为导向 产品质量自检 质量让位于获取合同和及时交货 生产管理：生产计划制订人手的不足使得生产安排无法形成稳定的循环周期 客户 市场部 研发中心 客服中心 供应部 质管部 生产部 财务部 工程研发 需求 合同分解 核对仓库存量 生产计划 生产材料清单 工程设计 工程材料清单 确立研发课题 落实开发任务 开发 测试 发布新版 产品定型 现场维护 维护件发放 远程。