从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距(doc14)-超市连锁(编辑修改稿)

从竞争战略角度解析格兰仕与沃尔玛的差距(doc14)-超市连锁(编辑修改稿)内容摘要：

资源中心 第 6 页 共 13 页 规模制造”获得的，但“低价格”与“低成本规模制造”显然不是格兰仕的核心竞争力，格兰仕也不可能通过“低价格”与“低成本规模制造”获得持续的增 长与繁荣。 当我们谈到核心竞争力的时候，必须明确三点：。 所以，“拿来主义”如果单单是指格兰仕所说的将生产线拿来，或单纯是“加班”，那么这显然是一种对外在资源的借用，不是内在的能力。 既然不是内在能力，那对手就很容易仿效，仿效的结果是你只可能在短期内维持比较优势，但是当你不具备这项优势时，你就落后了。 日本公司在这方面是最好的例子。 80 年代日本产品利用低成本行销到全球，日本产品高品质低价格引起了美国等西方国家的恐慌，但大部分日本公司十多年后又落后了，为什么。 因为低成本并非长久之计，消费者对产品付费的规律仍然是：对创新的新技术和新产品愿意付高价，而对优质但是雷同的产品付低价。 当一个产业中企业的竞争没有太多的差异，消费者被迫从价格上做选择，最后的结果必然是满盘皆输。 日本公司在近年来的全面衰退不可能从效率也就是低成本上获得解释，根本的原因正如战略家波特说的那样：日本公司没有战略。 格兰仕也像日本公 司一样没有战略。 从对日本公司的分析我们可以得出的结论是：第一，格兰仕能够依靠低成本大规模的“效率”在某一行业获得成功，但这种成功会将消费者逼到只从价格选择产品的地步， 中国最大的管理资源中心 第 7 页 共 13 页 道德评价：“降价是对消费者最大的善意。 ”不错，电子表基本上没价了，消费者又获得了什么。 而当卡西欧的 G系列运动电子表又将价格抬到 100多美金，反而风行全球的时候，难道这是 “ 恶意 ”。 ；如果再沿着低成本大规模的 “ 效率路子 ” 走下去，那么，最后的结果将是自己一步一步地丧失持续增长能力。 不是吗。 格兰仕的市场占有率按它自己的说法是超过 60%，绝对的老大，可它如果再扩大生产，就将出现 “ 规模不经济 格兰仕进军制冷行业的理由 ，这种有垄断反而无利的格局说明了什么。 消费者真会从中获利。 从电子表的例子我有理由不相信。 什么是战略。 没有战略就没有企业持续的竞争优势 沃尔玛与格兰仕表面上都是用“价格战”在竞争，但在“价格战”背后是运营机制的差别：格兰仕走的是外在资源优势的道路，而沃尔玛走的是内在能力强大之路。 沃尔玛能够成功运用“价格”获得比较优势，关键在于沃尔玛建立拥有内在的持续优势 ：基于顾客价值的经营理念、人力资源政策与战略性的业务决策。 们才能懂得，为什么沃尔玛的“价格战”能够持续下去。 原因在于“价格战”本来就不是沃尔玛持续的原因，沃尔玛持续的原因在于其核心竞争力 —— 出色的后勤物流配送 (存货补充 )能力和吸引客户忠诚的经营能 中国最大的管理资源中心 第 8 页 共 13 页 力，并将这一能力作为公司竞争战略的核心。 正是基于这一核心，沃尔玛 在各个方面培育起自己独特而让对手难于模仿的优势。 比如在后勤方面的“连续装卸”，通过配送中心对货物的一系列安排，使沃尔玛得以在 48 小时或更短的时间内从一个装卸码头运抵另一个码头，最终使沃尔玛的销售成本比行业平均标准低了近三个百分点。 也许有人会问，格兰仕的 “ 大规模低成本制造 ” 不也使它的利润比行业平均利润低吗。 不错，单从价格上比的确如此，但沃尔玛的低成本是从环环相扣的支持系统进行投资和管理完成的。 为什么沃尔玛的库房可以在非常短的时间内补充商店 85%的存货。 为什么沃尔玛商店从发出订单到它的商品补充完毕，这 个过程平均只需两天﹖原因就在于沃尔玛为了实现商店、配送中心与供应商之间的动态配合，做了三个方面的投资与管理：第一，投资建立了一个信息系统，建立了一套专用卫星系统直接向 4000 家供应商传递销售点数据，公司还安装了电视会议系统，帮助分店经理之间交流市场信息；第二，要求它的高级管理人员去创造一种环境，以使各分店的经理主动了解市场、把握市场；第三，通过员工持股计划、损耗奖励计划与利润共享计划，激励员工对顾客的要求作出。