跨国公司如何选拔和培养职业经理人doc31-职业规划(编辑修改稿)

跨国公司如何选拔和培养职业经理人doc31-职业规划(编辑修改稿)内容摘要：

个 职业经理人来说是非常重要的，它包括完成本职工作的技能，它的实现是在对市场、对用户、对竞争、对产品、对技术了解的基础上，参加实战慢慢领会到的一种能力。 第三个要素是协调能力。 作为职业经理人，很多时候不是自己做事，而是带领一个团队做事，而这个团队有时候并不和你处处合拍，所以，就要学会沟通，学会协调。 学会协调很重要的一点就是树立“要想让别人帮你的忙，你就一定要先帮别人，帮别人就是帮自己”的观念。 别人求你办事是一件好事，如果在场各位给我打电话，给我发邮件，我通常都会在一天内给你答复，虽然我们素不相识，但是只要你给 我发出这样的要求，再忙我都会回复，我觉得这是一名职业经理人应有的素质。 谁都不知道哪块云彩会下雨，所以，有机会帮别人，说明别人真的需要你，那是你的幸福。 只有你努力帮助别人，等你请求别人帮助的时候，别人才会非常乐意帮助你。 这样，你在协调上就会消除许多障碍，别人没要求你的时候你就主动去帮助别人，等到你有事的时候，谁都愿意来帮你。 第四个要素就是要有一个好老师。 我非常有幸，曾经遇到了几个好老师，他们一个是新加坡人、一个是台湾人、一个是美国人。 他们都是这个圈子里最优秀的、最顶级的人物，现在这些人都做到了跨国公司副总裁 这一级别。 这些人很有思想，他们的言行举止是我的榜样，他们让我学会了怎么去做一个优秀的职业经理人。 如果你没见识过出色的经理人，你很难成为出色的经理人，因为你没有机会去学习、去锻炼。 为了这一点，应该让优秀的员工有机会去接触那些有名的企业家和经理人，伟大的人物企业 () 中国最庞大的数据库下载 接触的越多，你成为优秀人才的可能性才会越大。 所以，要有一个好的导师。 【主持人提问 3】 一名职业经理人要想提高自己的管理水平，途径有哪些。 【高建华先生】大概可以分成这么三个阶段： 首先是初级阶段，也就是接受正规培训的阶段。 这就跟我们上学一样，如果上了大学，并不是说你在大学里学的知识以后都能用到，实际上许多都被我们丢弃了，但是，这种正规的培训会教会你学习方法、思路和流程，这才是正规培训的重要之处。 我认为一个人在初期阶段想成为一个职业经理人，他寻找的公司最好是一家能够为他提供正规培训的公司。 在这一点上我很幸运，惠普一直是一家以员工培训著称的公司，很多经理人都是从这儿出来的。 到了中期阶段，该接受的培训都接受过了，基本上拥有了需要的知识、技能，所以，这个阶段最重要的就是老板。 跟随什么样的老板，也就决定了你有多大的机会，因为他升职，你才有可能跟着他升。 如果你选择了一 个优秀的老板，他能教会你很多东西，你能在和他工作的过程中，了解他做事情的方法、原则，通过这种近距离接触学来的东西往往要比在书本上或者老师教给你的好很多，因为它们都是实战性的。 遇到不同的情况，好的老板会教你应该怎样做，下次再做应该怎么提高，他能够不断地修正你，把你带到一条成功的路上。 到了后期，应该不断总结实战经验，把做的事情总结出来，自己就能够提高，能够让自己不只是低头拉车，还能够抬头看路。 我很早以前就喜欢写文章，把我的想法整理出来，我是从 1988年开始写文章的，这么多年也只写了几百篇，这在职业经理人里可能 已经是属于写文章最多的，到现在我还能够保持每个月都写三四篇的数量，我觉得这样有利于整理自己的思想，有利于给别人启示。 简而言之，一个职业经理人要提高自己的管理水平应该经历三个阶段：第一阶段要注重培训，第二阶段要注重跟什么人干，第三阶段就是要总结归纳。 【自检】 以下是提高职业经理人管理水平的指导、自检表，请根据指导一一落实，并自我检测执行情况： 具体途径 实施情况 改进计划 阶段 1 注重培训 阶段 2 注重“跟什么人” 阶段 3 注重归纳总结 【主持人提问 4】您在实践中是如 何激发下属的积极性，使他们自觉地努力工作的。 【高建华先生】这当然也是有赖于跟什么样的老板做事情了，如果管理者把握好与下属沟通的方式，就能使下属非常努力的去工作。 激发下属的积极性要把握好以下两个基本点： 对下属强调做这件事情对公司有什么价值，有什么贡献，让他知道这件事情的重要性。 管理者在向下属布置任何工作的时候，不是要去说明那是一件什么事情，而是要讲明这件事情如果做好了，对公司有什么重大影响；这件事情如果失败了，对公司会有什么影响，这一定要说清楚。 要向员工说明他做这件事情能学到什么，也就是他通过做 这件事情，会有什么进步。 惠普和康柏是在 2020 年 5月 8 日宣布合并的，我的老板提前一、两天给我打了一个电话，他首先对我说想让我担任负责中国大陆合并事宜办公室的负责人，在获得我的同意后，他很明确地向我表明两点：首先这件事对我影响很大，因为接下来的一年，公司的成败很大程度上取决于我们的合并能否成功，所以，这次合并对公司至关重要。 如果我失败了，他也会直接受牵连；其次，合并这件事以前没有人做过，他也教不了我，但是如果我将这件事做好，而且还能把它总结出来，这对我来说会是一笔非常宝贵的财富。 因为将来会有越来越多的企业兼并 整合，如果我能把这些经验整理出来，我的知识层面和经验范围就会又扩大很多，这对我个人的成长一定是非常有好处的。 正是因为我的老板在为我布置工作时，充分地激发了我的工作动力，所以，在接下来的一年中，我只占用了他一共几个小时的时间，其他的事情我都积极主动地负责，最终那次合并我们做到了全亚洲最好。 就是因为我动力十足，我希望把这一段时间总结出来的东西运用到我将来的事业当中，所以我就比别人更加用心，我一直都在加倍地努力，不仅做完了很多企业 () 中国最庞大的数据库下载 事情，还设计了很多的模板，以便以后重复使用，并且将我们设计出的模板与亚太区的其他国家分 享，在亚太区获得了非常好的口碑。 所以，要想让员工努力工作，就应该为他着想，而不是为自己着想。 在你向下属布置任务的时候，你一定要告诉他，他是在为他自己做事，这样很容易激发对方的积极性，因为利己是人的天性。 我刚刚当管理者，在接受培训的时候，我的老板就告诉我们：从今以后，你们要树立这样一种观念 —— 没有满意的员工，就没有满意的客户。 作为一线员工我们说客户至上，是因为一线员工要直接接触客户，一切要以让客户满意为中心；但是一旦成为管理者，你就要完成角色的转变，从今以后你的任务就是让员工满意，因为只有员工满意了，他才 会充满热情地工作，不用你管着他工作，因为他在这家公司工作很高兴、很自豪，他觉得他的老板对他很好，他是在为他自己做事情，而且他会把这种热情感染到用户那里。 总之，要想让员工努力地、自觉地工作，你就得千方百计地为他着想，要分析每一个员工想要什么，他在不同阶段最关心什么。 如果这些你都做到了，员工没有理由不好好工作。 我非常相信，我到任何地方只要树起大旗，那些曾经跟我干过的人都愿意过来，因为他们觉得跟我在一起工作很愉快，觉得在我这儿工作能学到东西，而且他们觉得跟着我做不会迷失方向，因为我做市场营销做的太久，我喜欢看未 来，能判断这个行业、这个产品未来几年的走向，能够得到他们的信服。 如果你也能做到这一点，相信你今后说什么，你的下属都会听你的。 【主持人提问 5】在企业里（特别是民营企业里）是否应当提倡奉献，如何让员工乐于奉献，愿意为企业奋斗。 什么是主人翁精神。 【高建华先生】利益的平等交换是市场经济的本质之一，这点是不可以改变的。 而奉献就不是平等，好比“我为别人奉献了很多，我不求回报”，这实际上是不平等的。 因此，大多数跨国公司不提倡奉献，它提倡的是忠诚。 所谓的忠诚并不是在一个地方干一辈子，而是强调在任职期间必须忠诚，简而 言之就是只要你在这个企业拿一天的报酬，你就要对这个企业忠诚一天。 也就是说你不能在这儿做着事，同时又在外面做很多事，因为为了帮助外面，你可能会损害这家公司的利益。 如果你把公司的客户信息、技术资料或者商业秘密拿给别人，这种行为就是典型的不忠诚，而且这种不忠诚造成的损失是无法弥补的。 所以，每个经理都应该把握这一条，员工的忠诚对公司来说非常重要。 市场经济的本质决定了企业要提倡忠诚，它是一种本质。 一味的提倡奉献而令员工长时间得不到他们期待的回报，会让一些员工产生强烈的失落感，甚至会令其走向反面，会抗议、会闹事。 而提 倡忠诚，企业一般会以短期、中期、长期相结合的方式来回报员工。 每个月的工资属于对员工的短期回报，而每年年底的一些奖金则属于中期回报，股票的期权或者公司股权就是一种长期回报，这样公司就在每一个阶段对员工为公司做出的贡献给予了回报，这就是一种非常平等的关系。 提倡了忠诚之后，公司不会产生“你看我教会了你，我提供给你那么多培训，你却离开公司，我亏了”的不公平感；同样地，员工也不会抱怨“我辛辛苦苦做了那么多事情，到最后你让我走”。 这样对公私双方都有利。 赢得员工的忠诚要做好四个方面的工作，任何一家优秀的公司都应该给员 工这四个方面的机会，而且要使其公平发展： 给员工做事的机会。 简而言之，就是允许员工犯错误，允许员工按照他自己的设想去做事情。 决不能像制造生产线一样，规定员工到某个地方做某种动作，没人愿意在那样的公司工作。 那种刻板的做事规定对那些以蓝领为主的企业来说可能还可行，但是对白领员工来说，他需要有自由，需要体现个人的价值，因此你要给他做事的机会。 不是说你布置任务他去做了就叫做事，而是让其按照他自己的理解和意愿去完成你交给他的任务和目标，这才叫做事的机会。 员工做事是否具有主动性跟管理者密切相关，你给他创造宽松的环 境，当他做错事的时候给他改错的机会，员工可能就会对自己说：“这地方不错，能让我锻炼，能让我做事”，这样他的工作技能就能不断提高。 给员工培训的机会。 因为我们每个人都需要学习，活到老要学到老。 一个公司如果只是让你付出，从来不给你培训的机会，不为你充电，你的电很快就会用光了。 在这一点上，企业 () 中国最庞大的数据库下载 惠普和苹果有很大的区别，我在惠普每年都要参加至少 10天左右的培训，到了苹果两年，却只有一天的培训。 苹果的目的很简单，它认为你已经是一个培训好的人，来到我这儿，你只要把你的能力施展出来就可以，所以它不愿意再给你进行培训。 但是， 培训的机会对年轻人，尤其是对那些刚刚做职业经理人的人来说，是至关重要的。 给员工赚钱的机会。 光干活不挣钱是不行的，我也曾经接触国内一家非常优秀的上市公司，那儿的老总权力很大，机会也多，经常手里掌握着上亿的资金，培训也不错，就是让个人赚钱的机会太少，这个老总的报酬在同行业比较低，久而久之他觉着心里不平衡，后来就被别的公司挖走了。 我刚跟这个企业接触的时候，他们有十几个管理人员，等到三个月以后一个都没有了，全被别的企业以高薪挖走了。 因为这些管理人员有做事的机会、培训的机会，所以他们的素质非常高，但就是因为赚钱 的机会太少，所以才被赚钱多的企业挖走了。 因此，一个优秀的企业通常要掌握一个原则，那就是与同自己有竞争力的同行相比，要给自己的员工最高的薪水。 各个跨国公司的人力资源总监会定期开会，汇报各个公司的薪酬计划，就是为了就员工的薪酬达成一致的意见，以免以后大打价格战。 这是外资企业之间形成的一种协调机制，有利于企业健康发展。 给员工竞争的机会。 公司要有人才培养和选拔的机制，也就是只要我做的好，我就有机会一天天地往上走，这样会让员工觉得有奔头。 如果让员工觉得他虽然表现的非常好，但是每当有职位空出来的时候，就会从外面 来一个“空降兵”把空缺填上了，升职仿佛永远没有希望，这样的情况会让很多经理人失去动力、失去方向。 所以，公司要维持适度成长，而成长就意味着规模要扩大，规模扩大也就意味着升职机会的出现。 与此同时，公司要避免过度的成长，过度成长会让企业出现人才不足的情况。 以上四个机会对于保证员工对公司的忠诚是非常重要的，做事、赚钱、培训、竞争四个方面要保持均衡，这样公司的员工就会比较忠诚。 主人翁精神是建立在自己为自己做事的基础之上的，当一个人做的所有事情都是为自己的时候，他一定是主人，而不是替别人打工。 职业经理人应该做的就是 充分利用周围的环境，把任何一件事情都与他个人挂钩，在为其分派任务时把这种关系表述清楚了，这样员工就会产生主人翁意识。 【主持人提问 6】现在我们把企业里所有的管理人员都统称为经理人，其实不同层次的经理人（管理者），其作用和价值是不一样的。 您在基层、中层和高层都做过，在您看来，他们之间有什么差异。 【高建华先生】首先说做基层的作用和价值。 我是在上世纪 90年代进入惠普的管理层的，首先做的是基层的管理者，也就是一线经理，我分管的是一个小部门。 刚刚担任一线经理，我需要面对的一个重大挑战就是实现角色转换。 这个道理很简单 ，就是你之所以被提拔，是因为你在原来的岗位上做得很出色，因为你很出色，你就会看不上你周围的人做的同样的活，这是人的一个很大的惯性。 比如这件事你做只需要三小时，别人却要花费六小时，而且你做得既工整又漂亮，别人做的非常一般，这时你就会轻视他人。 所以，那时候高层在培训我们时就说：“首先你要接受这一现实，这是现实。 如果你要求你的所有部下干的活都跟你一样，那么他就会在你这个位置了，他就该挣你这么多的钱。 正因为他是你的部下，所以，他不能挣那么多的钱，他做事的能力肯定不如你。 ”所以，作为一线经理，我们挣的钱考核的不是我 们自己多么能干，而是我们正在带的这支队伍多么能干，有多少人从不能干变成能干。 一线经理要带兵打仗，比较像军队中的连长。 基层培训告诉我们：从今以后，我们的时间安排不能是做事，而是管人。 那个时候，我记得公司让我们每个新进的一线经理做统计 —— 过去一周你每天 8小时都在做什么。 我们把时间分成管人和管事两大部分，凡是跟员工谈话、做员工的思。