中基实业公司(番茄食品)组织建设纲要(21页)-食品饮料(编辑修改稿)

中基实业公司(番茄食品)组织建设纲要(21页)-食品饮料(编辑修改稿)内容摘要：

可以评定各产业主体责任者年终考评的综合得分、档 合计（分） 2 4 8 上司能真诚提出我的不足 2 4 8 上司能解决工作难题 2 4 8 上司能处理人际纠纷 2 4 8 上司能直率表示工作中的歉意 3 6 12 上司分配目标任务是公正的 3 6 12 上司能履行对我的承诺 3 6 12 上司承认我作的贡献 4 8 16 我能把握上司的意图 4 8 16 我对 上司决定有信心 4 8 16 上司使我清楚公司现状 不是这样 不回答 是这样 调查项目 次（ S:优， A:良， B:中， C:合格， D:不合格）；进而，把考评结果与晋升、奖励挂钩。 第六章 抵押、奖励和惩罚 第四十条 新中基组织改革建设的核心命题，就是要建立价值创造与价值分享的内在机制。 其中，利益管理是关键一环。 责任 者的经济利益是各产业成功的标志之一。 新中基必须按照责、权、利对等的原则，界定各产业主体责任者的利益关系。 第四十一条 责任者的高报酬与高风险是相对应的。 责任者以其经理人职业技能水平对所占用的资产的增值承担责任。 与此相对应，在经营期限内，责任者必须以其个人的部分资产相抵押，使责任者与新中基共同承担风险，同时参与各产业主体的利润分享。 第四十二条 各产业主体的资产状况、经营状态不同，责任者的报酬、风险抵押的基准应不同，要区分对待。 第四十三条 责任者的奖励。 各产业主体责任者及要职高级管理人员的奖金分配总额，采用 下列公式，高级管理人员奖金总额＝（年度净利润额－目标净值报酬率净资产总额）业绩报酬提成率辅助指标提奖率。 高级管理人员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%～ 30%之间。 辅助指标提奖率，取值在 50%～ 150%之间；根据各产业主体辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。 产业主体全体员工的工资报酬按主营业务收入的百分比直接提取；提取比率，必须经过试算确定，并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额， 以及工资报酬总额占成本费用的比例。 提取的工资报酬金额，充实到产业主体员 工的工资基金中去，随后按新中基统一的工资管理制度进行分配。 第四十四条 责任者的惩罚。 经营终期，对责任者的 目标进行诊断和评价，视其效果好坏等给予表彰、奖励，对未达到目标的要追究其责任。 第四十五条 对未完成目标任务的责任者，认真分析其原因，帮助纠正，并允许其申诉。 当其申诉理由及陈述（一般指不可抗力所造成的原因）能得到董事会或新中基高层管理群体的认可，可以免于惩罚。 当责任者的申诉理由及陈述不能得到董事会或新中基高层管理者群体的认可，则按事先约定的原则，并根据实际情况给予经济惩罚，扣减风险抵押金，承担经济赔偿 ，直至追究法律责任。 第七章 职务竞聘 第四十六条 要把 “职业经理人市场 ”的概念引入组织内部，对空缺的重要职务实行公开招聘、竞争上岗，激活干部队伍。 第四十七条 由高层决策机构组织 “竞聘委员会 ”，对责任者等要职的高级管理人员的职务表现与工作业绩进行评估，区分出合格与不合格两类；结合总体战略目标，确定待聘职务（岗位）；然后确定待聘职务的任职资格或基本条件，正式向内部实行公开招聘。 第四十八条 竞聘上岗的基本原则是，保留合格者的职务，免除不合格者的职务。 首先，必须弄清楚不合格的职务担当者，并解除其职务；然后从诸 多竞选者中找到合适的人选充实职务空缺。 因此，待聘职务必须是一个缺位职务，保证竞争的公平性；同时避免竞聘者之间的相互冲突，以及 防止高层决策机构以竞聘名义推卸人事决策上的责任。 第四十九条 依靠人力资源的管理过程，确保人才使用与培养的合理性。 职务竞聘在人才选拔上的意义是相对的，如果不能通过工作实绩判断某个职务担当者是否合格；那么也不可能通过竞聘判断某个竞聘者是否胜任。 第五十条 每个竞聘资格获得者，应该像一个就职者一样对所担当的职务作出承诺，并向评委会公开自己的价值主张，履行职责的基本思路，可能采取的措施与对策 ，以及预期的业绩与贡献等等。 以此接受评委的公正选拔。 第五十一条 竞聘上岗的价值，如同每一个就职者的施政演说一样，在于公开地作出职务上的责任承诺，在于深化对职务以及所作承诺的认识，以使自己的履职行为更加自律、更加理性。 第八章 高层经营职能管理 第五十二条 新中基高层组织，承担高层经营决策与高层管理决策两方面的责任，并拥有相应的经营与管理决策权，以及行使责权的高层专业职能部门。 第五十三条 高层决策者对新中基的前途、使命及环境的适应性承担责任；对新中基的运行效果与效率承担最终责任；对各部门间的协调发展承担责 任；对各责任主体的行为承担最终责任。 第五十三条 高层决策者及高层决策机构为履行职责，配置下列职能： 计划职能  制订公司战略及长期经营计划；  制订年度经营方针和经营目标；  制订各产业的利润目标与市场目标。 组织职能  调整公司的组织结构；  规定公司与各产业主体高层管理者的职责和权限；  制订高级管理人员晋升、调配和培训计划 协调管理职能  主持系统协调和仲裁会议；  制订横向与纵向协同的基本规则与规范；  组建战略任务小组或单项工作委员会，强化关键环节的例常性沟通问题。 如人力资源开发委员会、全面预算管理 委员会、投资决策咨询委员会等。 控制管理职能。  制订人事考核制度与报酬分配制度；  确定财务管理体系；  制订费用预算控制与审计体系；  建立内部信息管理系统；  完善命令 /报告体系。 第九章 高层专业职能管理 第五十四 高层专业职能组织的基本职责，主要包括：  辅助高层决策行使职权；  指导、帮助、咨询、约束和监督各产业主体作出合理决策及整个经营系统的健康有序运行。  按高层领导的要求，帮助产业主体纠正经营管理上的行为编差，以及在整体事业中的位置与应有的作用。 第五十五条 计划职能。 在实行战略层与执行层分离的情况下 ，计划职能必须加强。 只有依靠计划职能的发育，才能确立整体协同作用与协同关系，为数据统计系统及信息管理系统的建立创造条件。 计划职能如下：  辅助高层决策形成中长期战略规划，年度经营方针与经营目标；  编制年度经营计划；  向各产业主体提供经营统计资料、市场调研与预测资料；  帮助各产业主体调整年度经营计划与目标；  汇编各产业主体年度经营计划提交高层决策；  监督各产业主体年度经营计划的执行情况。 第五十六条。