一汽大众管理流程(ppt54)-汽车(编辑修改稿)

一汽大众管理流程(ppt54)-汽车(编辑修改稿)内容摘要：

• 信息 /数据 • 来源 /目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道 新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施 技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督 技术构架 技术输送构架 信息构架 微流程中信息技术（ IT）的一体化 以客户为中心的侧重点 IT的准备工作 项目的建立 •评估目前的 IT状况 •组建队伍 －基础设施 •将 IT队伍和微流程 －持续性项目 匹配 •了解 IT的利用点 •描绘 IT方案的指导 方针 IT全面解决方案的阶段 准备全面解决方案 •对蓝图和微流程中的 IT理念 进行整合 实施 •如有必要 制定新的 IT全面 •对快速开展 IT检修 解决方案供基础设施及实际 进行协调 应用之用 •开始实施全面的 IT解决方案 •推广 微流程 1 •利用 IT能力 •根据蓝图查出 IT方面的差距 •作明确的取舍 •迅速推行信息技术 /系统的解决方案 •定义所需的额外信息技术 /系统功能 4个月 4个月 6周 公 司 层 面 微流程 其它流程 持续改进 持续改进 微流程 2 微流程 2 微流程 2 持续改进 ⑧ 在合适的时候开展由上而下的调整 组织 由上而下调整的潜在领域 人员 技能 系统 战略 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 经 改进的战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心 的取向和全球性协调的需求 ③ 经改进的绩效管理系统 ④经改进的激励系统 ⑤更进一步建立技能的方案 以客户 为中心的 流程再造 运用“微流程”进行业务流程重新设计的四个阶段 •评估现有活动 •决定关键目标 •识别杠杆 全部重新设计 •全面实施 “打桩” •试点中使用新流程 •建立实施的先决条件 •使新流程扎根 使之不可逆转 •用可以看得见的变化作为证据“图片” “制订蓝图” •通过以下方法（举例）使目标 /标杆成为可能 －从零开始的方法 －核心时间分析 －外部比较 •概念的构想和批准 基本实施 蓝图 商务计划 实施 批准商务计划 /投入 中国最大的资料库下载 通过大量技能培养 增强项目 增强能力 目标 帮助尽可能多的管理人员详细了解保持改进的可持续性所需的方法 典型的培训日程 第一天 •项目介绍 •模拟培训 •具体的培训模块 －项目管理 －解决问题 第二天 •模拟案例 •具体的培训模块 －优先排序 /决策 －沟通技能 高层管理者 1日 模拟 启动研讨会（针对项目成员 2）2日 流程改革家的技能建设 2日 模拟 经理人员的配套性技能培养1日 模拟 基本实施 蓝图 流程转换计划 实施 以客户为中心的侧重点 和主要经理召开BPR阶段性成果会议 每 3－4个月抽出1日 项目成员的技能培养 2日 模拟 相关经理召开移交会议 1天 （根据实际情况）进行深入的方法和行为培训 今天讨论的议题 • 什么是业务流程再造 业务流程再造概述 • 如何在业务流程再造中获得成功 麦肯锡独特的 “微流程”方法和案例 － 微流程的基本原则 － 麦肯锡的成功案例 • 电子商务将可能如何从根本上影响汽车行业 的业务流程再造 影响和机遇 麦肯锡协助企业进行业务流程再造项目 尤为强调以下四点 1 着重于提高对重点客户群的服务实现业务 流程根本性的改进 使企业拥有持久 旺盛的竞争力 2 迅速并持久地获得利润的量化成果 3 选用既具有创业性的 又经过实践检验的方法 4 把培养整个机构的能力作为项目不可或缺的一部分 麦肯锡为客户提供独特的价值 从高级管理的角度来考虑再造项目 首要的重点在流程再造上 同时也考 虑到其它关键因素（例如 组织 业绩 管理 异地协调 异地团队协作） 以客户为主导的方法进行 核心流程再设计 为实现以客户为核心的流 程 再造项目旨在满足非 常具体的客户需求－不是 将流程“一刀切”以达到 现成的一揽子系统解决方 案的标准要求 可分享麦肯锡 100%的全 球资源 由实力很强的中国本地项 目小组提供服务 如有需 要 麦肯锡的全球行业网 和信息技术专家将提供强 有力的协助和支持 经过实践证明的 非常成功的 “微流程”方法 针对企业的具体特点加以调整 这种 经过实践证明的方法将快速改善业绩 对客户 的益处 麦肯锡全球业务流程再造项目－ 199599 案例 1 家用电器公司 • 收入 ＋ 6% • 成本 － 12% • 存货 － 54% • 订货至送货时间 － 67% 案例 2 电子消费品公司 • 成本 － 21% • 存货周转 ＋ 170% • 供应商供应到货时间 － 70% 95 96 97 98 99 118 102 82 102 90 典型效果 在时间 质量和成本三方面 获得显著改进 质量 组装返工 存货（全厂） 供应交货记录（传送） － 50 － 30 6 时间 生产时间（零部件 生产） 组装时间（成品） 材料处理（组装之前） 95%汽车完成喷漆 的时间 成本（全厂） 间接人员 直接人员 80 40 25 45 16 8 对大部分关 键供应商（传 送）质量上升 至 % 百分比 产品开发得到显著改进 产品规划 项目管理 一般性规格 详细的规格 非常详细的规格 系列开发 •通过把项目分成 几个阶段来修正 / 协调开发工作 •自下而上的产能 规划（所有的资 源都必须以开发 项目为基础） 前端装载 •项目早期产能相对较高 •项目目标明确 •项目组织有力 以流程为导向的 部。