企业管理--简单管理系列(doc29)-经营管理(编辑修改稿)

企业管理--简单管理系列(doc29)-经营管理(编辑修改稿)内容摘要：

arget） 长寿的企业；长寿的品牌；长寿的白沙人。 （何志毛） 四 :争取企业价值链的全景式简单 “管理越少越好 ”的潜台词是：我们都已受到了来自 “过度管理 ”的伤害。 2020年上半年的某一天，海尔 CEO张瑞敏在接受凤凰卫视财经记者采访时，再次谈到了他对 GE前掌门人杰克。 韦尔奇的景仰之情。 张瑞敏表示：如果有可能，他最希望向韦尔奇当面请教 “大企业如何做小 ”的问题。 显然，在国内企业管理界已是 “宗师 ”级的张瑞敏对 GE研究甚深。 如果被要求只能列出韦尔奇对 GE的一个点上的贡献，大多数人无疑会选择把 GE做成 “小杂货店 ”的传奇。 要知道，韦尔奇上任时，那个 “创办 103年、沾有爱迪生传奇神话、 34万名员工、 350个业务部门、43个战略事业单元 ”的 GE巨人最终不曾穿上水泥鞋与人赛跑，就是韦尔奇创造的奇迹。 至于韦尔奇大刀阔斧、化繁为简的变革行为，那只是达成他 “向小公司学习 ”目标的手段而已。 事实上， “把大公司做小 ”的同位语就是 “把事情变得更为简单 ”。 大公司躯壳 小公司灵魂 小公司究竟有什么优势，让像韦尔奇这样的企业管理 大师为之瞩目、劳神。 曾在某大型家电企业国际业务部门当过主管，如今自己创办一家外贸公司的石先生说，他的公司不到 10个人，但是开拓新业务的速度肯定比老东家整个国际业务部门 —— 有 30多人 —— 更快。 优势明摆着，一旦他做出决策，指令将以最短的距离传递给所有员工，剩下的就是执行、跟进和随时反馈，不存在任何信息过滤或壁垒。 而老东家的业务部门，报告在不够懂行的主管副总裁办公桌上至少得躺上 2天。 在广州做管理咨询顾问的王先生也以自己的小公司设例。 “我不会搞办公室政治那一套，让员工看我的脸色行事。 我的一言 一行告诉员工，不要试图隐瞒和粉饰，告诉我真相，然后我问他们我可以提供什么帮助。 重要的是快速去做，错了快回头。 ” 快速决策、快速执行，减少犹豫的代价；彼此知根知底，沟通渠道更畅通，减少信息失真；目标更专一，可以集中精力对付重要的事；对顾客和市场反应更快；危机感强，浪费少，等等，这些无疑都是小公司的优势。 为此，韦尔奇说： “我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。 ” 然而，既有大公司的组织躯壳（中国企业一般只有意识上的 “大 ”的 躯壳，更可怕），又希望拥有小公司的灵魂，像小公司一样采取灵活机动的行动，难道不矛盾吗。 如何给大公司的整条企业价值链灌输 “更简单、更快速、更高效 ”的价值观。 获取利润：让目标简单 关于企业存在的价值，彼德。 德鲁克曾有论述： “组织存在的目标在组织之外。 ” “造钟，而不是报时。 ”著有《基业长青》等书的管理大师柯林斯指出， “伟大的公司的创办人主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场；他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们 最大的创造物是公司本身及其代表的一切。 ” 坦白地说，简单地以西方管理理论来套中国企业，大多数中国企业的领导人在 “造钟 ”上都不成功，张瑞敏不想让自己和手下的干部都拿高薪吗。 但是这种激励机制的 “钟 ”，张想造就能造吗。 可见，如果不鉴别中西方价值观和环境的差异，这种 “借来一竿子，打倒一船人 ”的做法起码既不客观又不公正。 因此，对中国企业来说，就企业价值观而言，过分强调 “利润之上的追求 ”—— 如果不是一种伪善，试图追求企业之外的利益，就是一种掩饰无能的行为。 相反，那些为企业生存权而努力过的人们，即使早 年有一些违背道德的行为，譬如柳传志说的拖欠款、刘永行说的猪饲料掺杂质，也最终可以得到消费者的谅解，并取得市场的通行证。 曾因收购科龙引起业内和新闻媒体广泛猜疑的顾雏军的思维，也许值得其他中国企业借鉴。 作为投资者，顾从来不掩饰自己对资本回报的赤裸裸的追求，一到科龙，就表现出说一不二的对 “利润 ”的爱好。 正因为这样，他说降成本，采购成本和生产成本就 “干毛巾也要拧出水 ”；他说要利润，光有市场份额没有现金收益的出口业务就立马调整；而营销人员要做的，永远是 “完成不可完成的任务 ”。 没有扯皮，没有讨价还价，一年过后 ，科龙开始扭亏为盈。 中国企业获取利润的能力也许还不能令人骄傲，但是如果连对利润的追求目标也不明确的话，只能说糟糕透顶。 敢于说不：让战略简单 一旦价值目标明确，譬如回到企业生存的本源 —— 追求持续利润，企业中的很多环节就不会再疙疙瘩瘩、枝枝蔓蔓，而会融会贯通。 譬如战略选择上，就不会只让韦尔奇的 “数一数二 ” 原则专美了。 在 GE的级别上，攫取垄断式利润是重要的。 中国企业还不到足够牛气的份上，赚合理的钱让自己继续活下去就是硬道理。 联想集团的做法也许值得重视。 据《联想为什么》记载 ，当年柳传志制定战略，明确谈到 “没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。 ” 多年来，联想的发展一直是稳健的，不冒进，也不跃进，相对于那些来势汹汹的后起之秀，譬如实达、同创，联想甚至有点蔫。 但是，别的企业真蔫的时候，联想却仍然坚挺。 当然，联想不是没犯过错误，网络上的投资就是败笔，但是，联想对 “有所不为 ”比 “有所为 ”显然更谨慎，更重视，调头也快。 Fm365 网站的投资其实就是柳传志经常讲的 “撒土 ”，撒到第二层，仍夯之不实，不撒了。 “在中国 人的观念里，说不，承认错误，承认失败总是难的。 企业家选择做减法，譬如放弃某种业务，某个市场，无疑是剜心之痛。 但是只要心脏跳动更有力，这种说不的行为，就当然可以被视为了不起。 ”制和管理顾问公司的胡涛博士如是总结，在他看来，当初万科放弃超市业务，专注房地产，使自己的口碑更好，而海尔贪多求快，把彩电、手机做成 “鸡肋 ”，进退维谷，无疑是过于托大的表现。 美国西南航空公司的成功也为我们带来了弥足珍贵的启示。 大的航空公司喜欢跑长线，利润高，西南航空便避开锋芒，专门开辟城市与城市之间的短线。 航班多，准点起飞；不设座位号，随到随坐，先到先坐；不设餐饮，只提供一杯咖啡，这些说 “不 ”的措施最终保证了了西南航空公司的一枝独秀，即使在。 相对于 20年前创业的企业，现在很多中小企业起点高，人员素质高，融资渠道也畅通很多，有钱又有做大事业的抱负，投资冲动自然也多。 但是，无论如何，超越自己能力和资源的事总是不好拍板的，虽说投机也是一种投资，但是真要进入实际操作阶段，资源的投入，人的投入，都不是一蹴而就的事。 随着投资环境、市场竞争机制的日趋规范和透明，抵制诱惑，不盲目下赌的行为也许更为寻常。 作为一个组织，集中资源干对组织贡献更大、更有价值的事，从而能减少犯错和横生枝节的代价，更容易接近成功的目标。 而组织中的人，也会减少技术操作上的青涩、猜忌、无所适从带来的低效、低成就感。 以人为本：让组织简单 德鲁克曾说，（企业）管理的最终目的是将人力资源充分转化为生产力，不管你是造肥皂的，还是制造航天飞机的，最终的目标是人的成功。 照这个理念，日本松下公司宣称自己“制造人才，附带生产家用电器产品 ”是相当 有眼力的。 多年来，美国著名的财经杂志《财富》除了推出 “全球 500强排行榜 ”之外，还有一项 “最受雇员喜欢的 100家公司排行榜 ”让老板们喜笑颜开或者恼羞成怒。 后者的评价标准除了丰厚收入之外，比以往更看重的评选条件还包括更多精神上的 “收获 ”，如培训机会，妇女和少数民族的就业机会，公司对雇员本人和其家庭的关心程度，公司允许雇员参与公司管理的机会等等。 总之，好的公司让员工信任、自豪、感觉宽松而更有创造力。 现在也有一些中国媒介操作 “最受尊敬企业 ”之类的评价，这自然不算坏事。 如果做个人力资源方面的调查 ， 100个中国企业老总至少会有 99个能吐出 “以人为本 ”的词语，并举出相关例子。 譬如员工生病，企业出很多钱给予医治。 但是如果就此说明中国企业在价值观上真正做到以人为本了，那只能说对情况过于乐观了。 在美国学成 MBA回国的陈昶对此报以苦笑。 据他介绍，一些回国的朋友叙说国内企业的先进和开放，于是他也回来了。 在南方一家号称要招 1000名研究生做导购员的某大型电子企业，陈昶被安排到该企业的财务部实习一段，给他的承诺是实习满意的话，即升任部长助理。 但上班不久，该企业老板宣布内部 “整风 ”，科级以上干部都必须亲自向 老板本人做思想汇报。 滑稽的一幕出来了：老混混级的干部们在汇报中痛骂自己几声就过关了，有点棱角的新手们则被责成数次修改 “忠心书 ”。 很快，陈昶离开了这个企业。 “我是想做一摊事的，但是却需要向人表忠心，只能道不同不相与谋。 ”陈昶无奈地说。 组织是为人的才能发挥提供平台的，但是在有些企业里，组织首先是用来防范人的。 管理者都习惯运用自己手中的职权，驾驭员工的行动，禁锢员工的思维，封锁员工的信息，用一堆无聊的事情和永无休止的计划、报告浪费员工的宝贵时间，压制他们的自信心。 在一些企业价值链的不同环节，科室人员与一 线员工，生产车间、业务部门的人员，相互鄙视、冷漠，毫无 “同舟共渡 ”意识。 当科室人员自恃发号施令者、检查和监督者身份时，一线人员正在心里痛骂这帮瞎指挥者、文牍先生和企业务实作风的超级杀手。 对于大部分人来说，人生至少一半时间在企业或类似于企业的组织中度过。 但是他真的能从组织中得到经济收益、价值提升和成就感吗。 职场中，越来越多的跳槽离职行为表明，经济回报之外，被尊重而不是被亵渎、被信任而不是被猜忌、被授予做事的权力而不是疑心重重，已越来越多地成为人才选择留下还是离开的主因。 以客为尊：让流程简单 早些年，国外某著名航空公司发生了一件危机事件。 送餐时间将到时，一位有些疲惫的空姐推着餐车对另一位说： “唉呀，又要喂猪了。 ”恰巧被一记者听见。 于是事情闹大了。 该航空公司尽管耗尽努力，但是 “视客为猪 ”的恶劣影响终难挽回，不几年，该公司被人兼并。 “人人都在营销。 ”在欧莱雅中国公司担任市场总监的俞雷先生说， “人人都必须担负起与价值链上最前端接轨的责任，对统一的品牌负责。 ”问题是，在中国企业中，假设众老板们都有培育 “全员营销 ”的意识和大局观，又有多少员工能够真正理解，所谓营销，除了那些经常出差的家 伙该干的事，与自己有什么干系。 销得多自己没提成啊。 销得少那帮家伙至少不会那么神气了吧。 很多企业的组织职能给管理者和员工一个明确的暗示：你只是这一段的，别耕了别人的地，荒了自家的田。 这种过于倡导内部竞争、相互提防、打埋伏的气氛显然让高管们伤透脑筋。 怎么唤起那些离真刀真枪的一线市场比较远，习惯按部就班的那些员工的危机感，使企业全员具备共同求生的意志呢。 善于学习的海尔推出了内部购买机制 SST，就是流程与流程之间、职能与职能之间进行索酬、索赔、跳闸。 与不少中国企业一样，海尔的 SST也 是 “下工序是上工序的客户 ”思维的体现，不过海尔的做法更细分、精确和制度化，核心就是市场风险意识前移，责任落实到位。 有效沟通：让协作简单 “沟通是个无底洞。 ”管理大师汤姆。 彼德斯说。 “人类的天性就是这样。 为了使沟通稍合礼节一点，时间短一点，你必须努力与别人沟通。 ” 彼德斯揭示了沟通反而使事情变得复杂的原因。 其实沟通本身可以无处不在，现代化的沟通手段比过去更是丰富很多，然而，研究者发现，内部沟通中，至少有 80%的会议、电话、亲自出席、 Email属于分享信息，对行动没有帮助，不是为最后 决策而沟通，如果对方对信息忽略的话也不会造成严重后果，这就是我们常见的所谓 “议而不决，决而不行 ”。 而工作节奏加快、时间有限的压力也使人们缺乏倾听的耐心，散布消息或快速搜寻对自己有用的信息成为沟通的主要目的，这也是谣言比正常渠道发布的信息快很多、传播范围大很多的重要原因：人们不愿意花时间认清本质，深入问题解决的进程。 而有效沟通又是构建工作团队、提高工作效率的重要途径。 《西游记》中的师徒西天取经故事， “九九八十一难 ”，有几难完全就是内部沟通出了问题。 譬如 “三打白骨精 ”。 孙悟空无疑是对信息的本质把握最早 、最清楚的人，但是他性子急，不擅传递正确信息。 而唐三藏虽然 “僧是愚氓 ”，但是毕竟是 “师傅 ”，有约定俗成的权威。 孙悟空虽然能干，但是擅自打死妖怪，就是冒犯权威。 后来悟空再怎么解释，信息都将因 “服务器 ”问题被 “拒收 ”。 而猪八戒为了满足一己之私，对大馒头的兴趣早就超过了对妖怪的警戒，当欲望被阻后，利用师傅与师兄的信息通道淤塞，散布师傅爱听、师兄憎恶的谣言，结果师兄被逐。 沙和尚本身对信息分辨能力不高，老实人凭感觉做事，只会唉声叹气。 而 “白骨精 ”才是师徒四人沟通不畅的受益者，三打而后虽死，不能断定这几个哥们之间内心不 起疙瘩。 那么，建构团队除了信息方面的沟通更有效，能使工作简单化吗。 麦肯锡公司的卡森班什经理认为，好的团队，必然拥有这些条件： ● 清楚目标，并相信目标是重要。