xx集团企业管理调研报告(doc61)-其他行业报告(编辑修改稿)

xx集团企业管理调研报告(doc61)-其他行业报告(编辑修改稿)内容摘要：

工厂和组装厂三类，目前制造中心仅有在美国南卡的一家冰箱制造中心。 而目前在菲律宾、马来西亚等国拥有 5 个组装厂，同时在中东、非洲、 亚太、拉美在建 10 个类似的加工厂和组装厂。 与海外销售相支持，海尔集团在海外设有 10 个营销中心和 6 个设计中心。 产品本部 下设各种产品的事业部，负责海尔集团各种产品的生产制造和研究开发。 各个事业部依据商流本部提供的市场信息进行与集团中央研究院合作进行产品开发的研制工作，并进行大规模批量生产。 （ 1）职能中心 作为海尔集团辅助支持机构，对海尔集团的经营活动起服务性的作用。 技术中心下设北航海尔软件公司（与北京航空航天大学、美国 CMOLD 公司合资组建）、海尔广科数字技术公司（与广播电影电视总局科研院合资成立） 、海尔科化工程学研究中心（与中科院化学所共同投资组建）和海尔中央研究院。 技术中心主要负责对整个海尔集团基础研究，与各事业部的应用研究相结合，实现集团的科研创新任务。 规划发展中心负责海尔集团工业园和信息园的规划发展，统一协调集团的资源。 人力资源中心负责海尔集团整个人事的招聘、考核、任免和培训，并建有海尔大学加强集团内部中层以上人员对新观念的把握。 法律事务中心负责集团所有法律文书的起草、国家法律的研究和集团法律纠纷活动。 保卫中心的职能在于保障整个企业的安全正常运行。 企业文化中心负责海尔集团对外宣传、集团内部文化 建设和内部 中国最大的管理资源中心 第 15 页 共 55 页 舆论导向的作用，并办有海尔人报。 （ 2）市场链制度 —— 海尔集团流程化运作的核心内容 从横向上看，海尔集团分为这三个大的模块，这些部门之间的联系通过市场链的制度联系起来。 企业整个运作从市场出发，依据市场需要和市场规范，首先由商流推进本部（国内）和海外推进本部（国外）提出市场可接受的产品需求和产品市场发展计划，然后以合同订单的形式与产品本部签订产品销售合同。 由产品本部依据合同订单设计制造产品，同时产品本部又和研究开发部门签订合同。 根据合同进行新产品的开发。 因此通过一条以市场为导向的链条把整个组织活动串 接起来，环环相扣，环与环之间的联系通过具有一定约束力的合同订单保证每一环节运作的有效性。 而各职能中心起着对这条链条的辅助支撑作用，产品事业部对这些职能中心提出职能辅助要求，例如向人力资源中心要求提供人力培训，借此双方签订内部合同订单，依据合同确定双方的利益分配。 海尔集团通过内部市场链制度保证了这个工作流程的完整性和有效性。 第三部分 企业文化和经营理念 文化在海尔集团具有至高无上的地位，一个具体表现在组织结构设有企业文化中心，另一个表现是海尔的企业文化表现出极强的刚性，甚至超越了集团规章制度。 例如：海尔的 市场理念是“永远不对市场说不”，有一次客户凭折扣券购买海尔空调，因为折扣券已过有效期限，销售人员拒绝客户购买产品。 按常理销售人员依照规章制度办事，应该说没有问题。 但是这与海尔集团的市场理念相违背，事情被反应到管理层，凭这一条解雇了该销售人员。 在海尔集团，企业文化是一切行为的指导原则，对整个经营活动具有直接和强烈的影响。 一、基石 —— 张瑞敏的思想 企业的财富有两类：一类是物质财富，一类是精神财富，这两种财富都可以用企业文化来概括和表达。 物质财富是企业外在的泛化的表现，精神财富是企业内在的深邃的蕴涵。 两者的结合 形成了因果循环互动的体系，是能够统一在文化中的理想和追求。 同时，也可以这样说，有什么样的文化就有什么样的物质表达和精神价值观。 在物质上，海尔是个巨大的经济实体，是一个现代化的企业集团，在精神上，海尔的精神思想体现了整个海尔集团经营活动运营模式。 这两类财富构成了集团发 中国最大的管理资源中心 第 16 页 共 55 页 展的驱动力，而海尔集团战略抉择的缔造者和文化精神的设计者的核心是张瑞敏，张瑞敏的思想在海尔具有绝对领导地位，是整个海尔文化形成的思想推动者。 张瑞敏在他的《我看现代企业》一文中说，现代化首先是人的现代化，现代化的主体是人，目的也是为了人，因此人的 意识和价值就有着特殊的地位，谁拥有了德才兼备的现代化的人，谁就可以在竞争中获胜。 他认为，现代化的进程，不仅是经济规模的进程，对于一个企业来说它是一场全面而深刻的整体运动过程，伴随着经济结构的变革，它必然要求与之相适应的管理结构和文化结构的变革，否则，任何经济的现代化都无从谈起。 因此，海尔就有了这样的文化：把人当作主体和目的，一切以人为中心，在企业内部营造了一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，使每一个主体富有热情、审美特征，积极地、富有责任感地从事创造性实践，把客观的严格的管理体制和人内在的心灵需 求和谐、完美地结合起来。 因而这种文化也就贯穿于海尔的企业管理、质量、检测、销售、服务、资产重组、体制转换、跨国经营、科研、教育等等领域之申。 强有力的文化，是取得成功的“金科玉律”，海尔的成功和它获得的各种各样的荣誉给这一理论以生动的印证。 16 年来，海尔把企业文化建设成与企业高科技发展并存的软件工程，也是一项系统工程。 它包括企业理念和管理。 具体体现为两部分，这两部分有机地结合，渗透到集团各个分支机构和实业经营部门的经营、管理中。 创新、运作、反馈、提高、再创新、再运作、再反馈、再提高。 张瑞敏认为：理念的领先几 乎决定企业的命运„„没有思路就没有出路。 企业理念即思路，是经营企业抽象的指导思想。 它包括：海尔精神、作风、管理模式、思想政治工作等，同时这些理念又具体体现在企业经营策略和各种规范、规章制度的实践中，比如发展战略、经营目标体系、组织结构、人力资源的开发和利用、激励和竞争的奖惩制度、职业纪律与规范、环境建设、员工行为仪表等等。 海尔给人的整体印象是：人的精神最大限度的控制和企业管理的最大限度的严格融合在一起；维系着这座物质与精神结合的大厦。 二、海尔文化和经营理念内涵 海尔的企业文化和经营理念主要包括以下几个方面 ： 企业信念： 中国最大的管理资源中心 第 17 页 共 55 页 创业初期是 无私奉献，追求卓越 ， 1996 年 7 月，又将其调整为 敬业报国，追求卓越 ； 企业精神： 海尔只有创业没有守业； 工作作风： 迅速反应、马上行动； 思想政治工作原则： 三心换一心 —— 解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，三心换来职工对企业的铁心。 企业管理： (1)斜坡球体论 ：这是海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的下滑力，如果没有止动力就会下滑，不进则退。 这个止动力就是基础管理。 由此产生海尔模式的基础管理 OEC 管理 法，即全面质量管理的 三全原则 在管理中的具体化，也就是对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的 日事、日毕、日清、日高 的管理制度，做到 企业每天都没有惊天动地的事情发生。 (2)OEC 管理 51 伸的主要理念是 坚持两个原则，最大限度地对待两种人 ，即坚持服务的闭环原则，坚持优化原则；最大限度地关心员工生活，最大限度地满足用户需求。 (3)80/20 原则：管理人员与员工责任分配的 80/20 原则。 管理人员占 80%，是少数，也是关键的少数。 管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效地运转。 在出现责任是，管理人员承担 80％的责任。 (4)管理借力理论：借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。 管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。 (5)动态三角结构理念：用动态理念调整企业结构，通过市场获取需求信息，进行市 中国最大的管理资源中心 第 18 页 共 55 页 场细分化的创新设计、以质保体系把高新技术转化为优质产品，通过国际星级服务，进人市场，根据市场反馈，再去发现新需求，进行更高一层次的技术创新，这样就形成以技术创新为中心的不断循环往复螺旋上升的三角结构体 系。 人力资源管理： 人人是人才 ， 赛马不相马。 张瑞敏认为： 兵随将转，无不可用之人。 作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。 这是现代科学与民主相结合的高层次的人格管理。 在这些管理理念基础上产生了 三工 (固定工、合同工、试用工 )并存、动态转换 的用工制度和 计点到位、计效联酬 的分配原则。 市场开发： 市场唯一不变的法则就是永远在变 一一要走在市场之前就要创造市场和用户，另做一块蛋糕独 享。 只有淡季的思想，没有淡季的市场 、 先卖信誉，后卖产品 、 否定自我，创造市场。 质量宗旨： 国门之内无名牌 、 高标准、精细化、零缺陷 ，要么不干，要于就要争第一。 售后服务： 用户是衣食父母 、 用户永远是对的 、 海尔真诚到永远 、“国际星级服务”—— 二次创业的基石，就这一理念又引伸出了两点要求：一是不断向用户提供意料之外的满足；二是让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 后勤服务宗旨： 您的满意就是我们的工作标准。 1科研开发宗旨： 立足创新，用户为师，永远改进，追求完 美 、 先有市场，再造工厂 ，用户的难题就是我们的课题 、 站在巨人肩膀上。 中国最大的管理资源中心 第 19 页 共 55 页 1规模经济： 组建 联合舰队 、 东方亮了再亮西万 —— 企业扩张的海尔模式， 克隆海尔鱼—— 把以海尔文化为核心的一套管理模块移植到被兼并企业中， 吃休克鱼 —— 海尔兼并扩张策略，注人管理文化，以无形资产盘活有形资产。 1经营目标体系： 对国内市场，一级市场创信誉，二三级市场创效益。 激活企业要从激活人开始，激活人要从激活精神开始。 海尔成功的精髓在于这种由缔造者设计的企业文化精神，在全体职工中得到了观念、思想、行动上的高 度统一，达到了无形资产和有形资产共同增值的目的。 企业竞争的最高层次是文化竞争，企业文化一是凝结在产品上的人类智慧和精华，一是渗透到企业运行全过程、全方位的理念、意志、行为规范和群体风格。 如果说产品竞争创造着人类越来越丰富和完美的物质生活，那么企业文化的竞争将造就一代新人。 第四部分 战略演进 大企业、大集团母公司是一个战略性组织，主要功能其实并非生产经营，而应在于发挥战略管理的功能。 企业的发展战略是企业的灵魂，战略管理是大企业、大集团母公司需要永远重视、研究和解决的首要问题。 在前述一节，已经指出海尔文化 对海尔集团起着至关重要的作用。 海尔战略管理所取得的卓越成就是其自身发展战略与企业文化相辅相成、相互融合的结果，海尔的改革与发展的成功，从某种意义上说，就是集团抓住市场变化的机遇，适时地、实事求是地制定、实施、监控、修正发展战略的成功。 一、核心思想 —— 名牌战略 海尔认为：名牌战略的核心是高质量， 高质量 的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步利用高科技去创造市场，引导消费；而 高质量 的外延就是要发展规模经济，在产品高质量的基础上形成合理的竞争规模。 中国最大的管理资源中心 第 20 页 共 5。