上海房地产-宝安企业有限公司三年发展战略(doc35)-地产综合(编辑修改稿)

上海房地产-宝安企业有限公司三年发展战略(doc35)-地产综合(编辑修改稿)内容摘要：

务，在提供优质服务的同时，增强 宾客信息的私密性；又如，为入住酒店的宾客提供免费水果及免费洗烫衬衣壹套等等 11 项服务项目，都树立了 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 14 页 共 35 页 良好的产品特色。 企业产品竞争分析 如果以上海宝安大厦为中心点，在 800 米半径范围内共有 12 个四星级以上的高档酒店，其中，除了 “ 明城 ” 和南京金陵集团（旗下还有金陵饭店）的紫金山大酒店，其余的都是国外品牌，像洲际、万豪、日航、瑞吉等 等 ，都是国际著名的酒店管理集团，竞争比较激烈。 尤其是这些竞争对手大多由国际化的集团来管理的，具有固定、成熟的国际销售网络，市场定位十分明确，不像我们要经历目前这样一个痛苦的定位的过程。 比如隔壁的齐鲁大厦，开业不到一个月，价格就上到 800 元以上，它的规模和我们差不多，设施档次还比不上我们，但是报价很有“底气”，关键就在于有一个国际销售网络在给它做支撑，两百多间房根本就没有什么问题，加上它的政府背景（由山东省政府投资），内地市场就定在山东省。 此外，还有中油日航、瑞吉红塔、新亚汤臣，等等，都是这种性质。 即使是和我们情况比较接近的紫金山大酒店，它的内地市场定位也很明确，就是江苏省，所以目前的定价也比较高，但是它的客房设施却不如我们。 在这些鳞次栉比的四、五星级酒店中，宝安大酒店 是最晚进入市场的，并且是不具有外资品牌管理的中资酒店。 它 1991 年正式立项 ，在 1992 年这一项目应该说 还 是占有天时地利的，如果当年能够动工，1993 年抓紧销售，到 1994 年就有可能卖出一半，资金就会很充裕。 当时这一带写字楼的租金是 美元 /平方米 /天，这个价格现在是想都不敢想的。 但 由于 当时在销售方面有 所 滞后，等到国家宏观调控以后，浦东楼市的价格 整体下滑 ，资金筹措 就 遇到 一定的困难 ， 因而直到 2020 年 年 底 大厦 才算基本竣工。 这 期间 ，大厦前后停 工 三次，停工时间累计超过了 4 年 ；同时， 大厦的成本也因此增大，整个大厦投资 11 亿多元人民币，利息占到 3 亿多，应该说包袱还是很重的。 所以说， 市场知名度和美誉度不高，使我们在竞争环境中处于劣势。 处在这样的一个机会和挑战并存的竞争环境中，困难是很大，但机会也不少，如何在今后的发展过程中趋利避害，发挥自身最大的优势才是至关重要的。 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 15 页 共 35 页 企业资金运作分析 由于 2020 年宝安大厦已经通过竣工验收，从而使大厦出租率节节攀升，达到 95%；物业公司、宝安大酒店的各项经营指标也有不同程度地提升。 收入的增加使得整个上海公司的亏损继续下降，为今后的生存和发展奠定了基础。 从今年的 发展态势来看，现金需求量为 8367 万元，再加上贷款还本 13500 万，共需 21867 万，现金流仍旧主要用于银行贷款的还本付息。 另一方面，企业公司和酒店的财务费用共计 3000 万，还本 13500万，其他利息、折旧、能耗、工资等固定开支依然巨大，亏损无法避免。 所幸的是，企业公司可以通过扩大办公楼的销售，对租金提价等措施来增加收入；酒店公司则通过提升房价，出租率来增加收入，力争减少亏损。 当然，尽管国家针对房地产行业在内的投资过热现象进行了宏观调控，贷款难度较往年大幅增加，但是房产预购信托计划的出现却增加了房地产行业 的融资渠道。 国外房地产企业融资渠道很广，在美国，７０％的开发资金来自民间；而内地学的是香港模式，银行贷款资金占整个融资资金的９０％以上，从而造成了房地产企业对银行的严重依赖。 我们应当看到，房地产投资的高利润是募集社会闲散资金的重要砝码，对开发商而言，解决融资难题才是第一要务，至于其后必须支付的 “高报酬”，相比资金压力的缓解、丰厚利润的回报，还是划算的。 企业规划设计分析 当年， 宝安集团进军 上海、进军 浦东，是 出 于总体战略构想的 考虑 ， 既 可以享受浦东 的 各项优惠政策，也符合上海地区和国家总体经济发 展战略 的部署 ，为集团在上海的发展奠下了一块基石。 十几年之后，上海宝企的发展印证了当初正确的决策。 现如今，上海公司已经确立了以“宝安大厦”为“旗帜品牌”，整合上海宝企、宝安物业、宝安大酒店三者之间的优势，实施 酒店经营、物业管理、楼宇租售和地产开发的一体化经营。 可以想见，依托集团强大的资源优势和宝安人勤勉的实干精神，公司终将在上海浦东占有一席之地。 但是，宝安大厦历经“八年抗战” 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 16 页 共 35 页 方才竣工，宝安大酒店四周遍布国内外同行中的佼佼者，宝安物业又尚未形成高端品牌，都是我们前进道路中不得不面对的事实。 因而，如何及时把握国 家及区域的政策形式，有效地运用差异化战略，也就成了我们从入市较晚、债务负担较重的“瓶颈”中寻求突破的立基点。 企业人力资源分析 上海宝安公司既然已经实现了酒店经营、物业管理、楼宇租售和地产开发的一体化，那么势必会面临人力资源本土化的问题。 尤其是近几年高星级酒店业处于快速发展时期，高星级酒店从业人员供求关系失衡，酒店从业人员流动率达到 15%以上。 这就要求宝安大酒店在积极做好人力资源的开发、组织和储备以外，还要培养和造就一支训练有素的员工队伍和高素质管理团队，计划用 2 年时间的积累，不断增强全体员 工对宝安价值观和宝安企业文化的认同感和使命感。 当然，人才的本土化并不是一蹴而就的，很 容易走 向 两个极端，即“ 一抓就死，一放就乱 ” ，所以，在制度上一定要完善。 这两年 公司 特别重视制度建设，但是制度建立起来了还 得 要严格执行。 在这中间， 审计部 无疑充当了“ 廉政公署 ”的角色 ， 既 减轻了 领导班子 的工作压力，也减少了很多不必要的麻烦。 换句话说， 加强监督和审核工作是非常必要的。 责权限制制度 的 落实 、 经济指标 的 考核 、 员工培训的平台建设等等，每一个看似简单的环节都是我们不容忽视的。 企业客户管理分析 从 2020 年下 半年开始，浦东 的 写字楼市场因为过江隧道和大桥不 再 收费 、 地铁开通 等缘故 一直 都 比较热。 从整体来看， 形势 最好的是小陆家嘴也就是金茂大厦 附近 ，那是浦东最早开发的金融区，聚集了国内外大的银行和金融机构 ；而宝安大厦 这边的定位 则 是商贸区，尽管 写字楼租金和售价要 相对 稍低 ，但 也有一些大公司，如新世纪金融公司 旗下 的德隆公司、台湾排名第 37 位的 “ 远纺工业 ” 、福建的富成证券、鞍山证券，还有新希望的一个分公司也都入驻了宝安大厦。 高达 98%的大厦出租率使本大厦的已租客户，很自然地成为了我们管理中的“重头戏”。 但是，销售任务的艰巨性决 定了我们的客户管理工作同样处在一个逐渐完善的过程。 一方面，是要对现有客户 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 17 页 共 35 页 的资料集中进行归档、分析和管理，提供妥善的售后服务，并为下一阶段公司的各项工作提供依据；另一方面，又必须通过有效的宣传和相关措施，适时适量地开发新客户，建立良好的知名度和美誉度，从而形成一定规模的品牌效应。 此外，宝安大酒店、宝安物业的客户群从另一个层面来讲，也是宝安大厦的潜在客户群；而宝安大厦的客户群；反之亦然。 因此，一旦将宝安大厦、宝安大酒店和宝安物业的客户群有效整合，将会形成公司客户管理中的优势。 企业信息管理分 析 从某种意义上讲，信息管理是企业的生存与发展中相当重要的一个环节。 它能有效地沟通各部的经营状况，针对取得的成绩和面临的问题及时做出反应，并为企业未来的发展规划提供参考依据。 但是，就目前的状况来看，公司在这一方面还是有所欠缺的，仍停留在相对原始的层面。 事实上，在上海的房地产市场及陆家嘴地区的区域市场竞争激烈的情况下，如果不能组织起系统而有效的信息管理，将会对企业的生存与发展构成重大的影响。 当然，酒店公司的日常信息管理、公司与集团总部之间的信息沟通是我们相对完善的部分。 企业品牌管理分析 从目前的现状来看，上海宝安在区域市场中尚不具备品牌优势，缺乏固定、成熟的国际销售网络。 因而，无论是上海宝企、宝安物业，还是宝安大酒店，都必须以“宝安大厦”的品牌为依托；或者说，通过整合经营来树立“宝安大厦”这一品牌。 要建设品牌建设肯定就会牵扯到相当大的投入，仅从国外酒店业的营销来看，主要依靠的是连锁经营，一店一牌很可能得不偿失。 所以说，品牌的认识度是企业的生命，而资本则是品牌的血液，提供不足就无法铸造酒店品牌。 按照公司目前的费用控制情况，广告费用的投入既不合实际，还可能对今后的市场竞争带来较大的不利因素。 因此，要树立宝安公司的品牌，必须自上而下地实行“品牌管理”，像按照宝安地产品牌管理指导思想，那样统一实施品牌战略，统一品牌 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 18 页 共 35 页 标准、服务标准和管理标准，为客户提供增值服务。 力争能在 2020年之前，形成一定的品牌经营管理模式。 本企业定位 上海宝安的生存有赖于浦东成熟的市场环境和战略要义，正是依靠所在区域的天时地利，以及上海宝企、宝安大酒店和宝安物业“三架马车”的综合优势，公司的经营已经由原先单纯从事房地产开发，衍生为楼宇租售、酒店经营、物业管理和地产开发的“四位一体”。 虽然有宝安集团作为坚实的后盾，又在十多年 的发展过程中汲取了相当的经验，但是，成熟的市场环境作为一把“双仞剑”，以市场经济的游戏规则使我们看到了客观存在的阻碍。 浦东特殊而重要的战略意义，使其自然而然地成为了各方强手的必争之地，而入市较晚的上海宝企已经失去了在这片寸土寸金的“风水宝地”挖“第一桶金”的先机；在酒店服务行业的经验匮乏和楼宇销售时机的流失，又为我们的后续发展制造了不可避免的困难；过于冗长的投资战线、累积甚深的债务负担，可以说是牵制我们继续前进的最大的“绊脚石”。 因此，惟有采取差异化的企业定位与经营策略才是我们的出路。 就目前的情况而言， 虽然我们落户浦东繁华的商贸中心，但是自身的条件和面临的困难决定了我们只能以“追随者”的身份出现，只能以宝安大厦为基，通过上海宝企、宝安大酒店和宝安物业之间的优势互补，在有效有序地完成既定任务的同时，拓展开发短期的新项目，以期使资金尽早回笼，产生一定的利润，进而循序渐进地稳步前行。 当然，考虑到国内市场中仍以南方的经济比较发达，客源也比较丰富，而宝安集团又来自南方的深圳，所以，从小概念上可以做成“深圳人的家”，再稍稍扩大一点，可以定位成“广东或南方人的家”，从而使目标市场在相同的文化背景下产生归属感、亲近感和认 同感。 三、 总体目标 总体战略 应当看到，在金融调控步步紧逼，收缩房贷不断加大力度的新形势下，整个房地产行业将进入一个归集整合、重新洗牌的调整期。 但 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者 所有 ) 第 19 页 共 35 页 中国的房地产业仍处于成长期，上海宝安公司要根据集团公司发展战略，以敏锐的眼光和嗅觉捕捉形势的变化和政策的调整，从而作出进一步接近实际的估计和判断。 尤为重要的是，我们应当实施一种富于进取精神的、尽可能利用机遇并降低风险的应对战略。 即加强内部的管理和改革，趋利避害、把握商机，全面、稳步、着眼于长远地提升上海宝企地核心竞争力。 要充分利用“宝安大厦品牌”形 象、资产运作经验、人才配置等综合优势，坚持酒店经营、物业管理、楼宇租售和地产开发四位一体、产业互补的经营战略，变“等、靠、要”为“自我生存、自我开发、自我强壮”，力争在三年内使上海宝企主营业务收入达到 亿元。 并实现地产储备开发一亿元的总体目标。 具体目标 2020 年目标 1. 以宝安大厦整体经营为契机，加强酒店和物业管理的品牌经营和楼宇租售，出售楼宇 10000 平米，形成主营业务收入 亿元。 2. 年底前争取用部分主营业务收入为资金，购置 3000 万元的土地使用权，并以地产抵押方式贷 款 5000 万元，整体开发 8000 万元左右的项目，为下一步的房地产滚动开发打下基础。 2020 年目标 1. 仍以宝安大厦的深度开发经营为依托，使酒店、物业管理、楼宇租售等业务收入达到 亿元，扣除还贷和各项成本，形成净流入资金 1000 万元。 2. 通过新地产开发，以出租、出让等方式，形成 2500 万元的收入。 3. 以上述两项业务净流入资金 3500 万元，开发新项目，购置 3500万元左右的地产，通过抵押贷款 5500 万元，整体开发一个 9000 万元左右的项目。 2020 年目标 1. 继续完善对宝安大厦的开发经 营，提升酒店品质，在软件。