工程项目沟通(ppt30)-工程综合(编辑修改稿)

工程项目沟通(ppt30)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

息沟通渠道。 4．项目经理与职能经理的基本矛盾其根源大部分是经理间的权力和地位的斗争。 5．项目管理给原组织带来变化，必然要干扰已建立的管理规则和组织结构，机构模式是双重的。 6．职能管理是企业管理等级的一部分，他被认为是“常任的”，代表“归宿”。 7．主要的信息沟通工具是项目计划，项目经理制订项目的总体计划后应取得职能部门资源支持的承诺。 第三节 项目沟通中的问题及原因 一、 常见的沟通问题 二、 原因分析 三、 组织争执 to 一、常见的沟通问题 1． 项目组织中出现混乱 ， 总体目标不明 ， 不同部门 和单位兴趣与目标不同 ， 项目经理无法调解争执。 2． 项目组织经常讨论不重要的非事务性主题 ， 协调会议经常被一些能说会道的职能经理打断 ， 干扰或偏离了议题。 3． 信息未能在正确的时间 ， 以正确的内容和详细程度传达到正确位置 ， 人们抱怨信息不够 、 太多 、 不及时 、 不正确。 4． 项目经理部中没有应有的争执 ， 但它在潜意识中存在 ， 人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论 ， 而转入地下。 5． 项目组织中存在着不安全 、 气愤 、 绝望的气氛 ， 特别在项目遇到危机 ， 上层系统准备对项目作重大变更 ， 或听说项目不再进行 ， 或对项目组织作调整 ， 或项目即将结束时。 7． 实施中出现混乱 ， 人们对合同 、 对指令 、 对责任书理解不一或不能理解。 8． 项目得不到职能部门的支持 ， 无法获得资源和管理服务 ，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间。 二、原因分析 1．开始项目时或某些成员介入项目组织时，缺少对 目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。 2．目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。 3．缺乏对项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。 项目组织内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。 4．管理信息系统设计功能不全。 5．项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。 return 二、原因分析 6．协调会议主题不明，项目经理权威性不强。 7．有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性。 8．使用矩阵式组织，但人们并没有从直线式组织的运作方式上转变过来。 9． 项目经理缺乏管理技能 、 技术判断力或缺少与项目相应的经验 ， 没有威信。 10． 高级管理层不断改变项目的范围 、 目标 、 资源条件和项目的优先级。 return 三、组织争执 (一 )项目中的争执 1．目标争执。 2．专业争执。 3．角色争执。 4．过程的争执。 5．项目组织间的争执。 (二 )正确对待争执 正确的方法不是宣布不许争执或让争执自己消亡，而是通过争执发现问题， 讲出心里话，暴露矛盾，获得新的信息，然后通过积极的引导和沟通达成一致，化解矛盾。 return 三、组织争执 (三 )解决争执的措施 回避 、 妥协 、 和稀泥的方法； 以双方合作的方。