建筑工程项目分承包管理方式的探讨(doc14)-工程综合(编辑修改稿)

建筑工程项目分承包管理方式的探讨(doc14)-工程综合(编辑修改稿)内容摘要：

格下完成合同规定内容。 总价合同 分以下几种： a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。 承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。 这种合同方式应用较多。 业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，对合同价格进行调整的合同方式。 1. 2 单价合同 同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。 项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。 也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 ，仅以单价签定合同 分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1. 3 成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。 这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 ，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 ，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 一个最大的成本加固定酬金金额合同。 并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当 实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 提成合同即发包方支付给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。 这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。 以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2. 合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划 —合同范围确定 —询价（招投标） —合同谈判 —形成合同文件 分包计划分包计划由总包商。 总包商应在对业主的投标 期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。 若中做中国最大的管理资料库 — 企业 () 做中国最大的管理资料库 — 企业 () 标，则对分包计划进行修正和细化。 制定分包计划的好处是，一可 项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。 这里所说 “合同范围 ”不仅指工作内容，而是指 “对分包工程合同价格构成影响的所有因素 ”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、 使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。 对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。 即 “什么该谁做。 该谁负责。 ”的问题。 确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。 确定合同范围，必须采用穷举法。 即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行编辑。 合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。 总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。 如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。 必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。 确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 询价询价是一个选择分包商的决策过程。 询价过程具有法律效力。 根据分包合同范围说明，一般从下面 4 个方面选择分包商： a．报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报价的手段。 、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 ， 必须考察资金财务能力。 ，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 ，变更的处理程序和办法、费用。 、工期等方面的惩罚规定 值的价格， 分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。 良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3. 合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。 合同执行阶段的管理须注意以下几点： 不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在做中国最大的管理资料库 — 企业 () 做中国最大的管理资料库 — 企业 () 合同范围内。 不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。 这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。 另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用 、和主动协调分包商的作用。 对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； 不断检查分包商是否按计划展开工作； 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。 合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 验收交接和缺陷修补 ，验收包括中间检查和竣工验收。 分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包 方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。 但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入 合同文件。 一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。 总包方在限定时间内，一般 14 天，予以回复，否则视为默认。 合同支付合同支付应在合同签定时确定。 合同支付是一种有效的管理和激励手段。 合同支付方式，应根据实际情况确定。 良好的合同支付方式值得深入研究讨论。 例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即基础完成支付 15%，主体完成支付 15%，砌筑完成支付 15%…… ；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规 定将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。 合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。 风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转移。 如材料价格上涨后，分包商为降低成本，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；安全。