银鹭食品营销管理系统诊断分析报告(43页)-食品饮料(编辑修改稿)

银鹭食品营销管理系统诊断分析报告(43页)-食品饮料(编辑修改稿)内容摘要：

不统一，品牌的建设缺少市场的支持； 特通部的人员和办事处的市场方案经常由于沟通和所属部门的原因，导致市场价格体系出现问题； 中转仓的定位不合适，利用的效率很低，服务不到位； 自建的中转仓实质是物流配送功能，适合市场需求，但没有相关的制度来管理、指导、监控； 新老销售人员之间存在隔阂，新来的（可口可乐、康师傅）人员优势在于执行，而银鹭一直以来对销售人员的职能模糊，给销售人员很大的发挥空间，因此存在发挥和执行之间的矛盾； 组织结构不合理，层次趋于金字塔，流程过于烦琐，手续太多； 18 办事处现状分析 19 办事处对市场的管理现状 •严格遵守顺价销售的政策 •加强区域经营的精耕细作 •加强对区域内物流的配送能力和控盘能力 •集中人力、财力尽快形成品牌经营优势 •培养稳定的销售人员 •配置充足的运力 •加强终端服务和客情关系 •加强二批网络建设和管理 好 20 中转仓的诊断 银鹭在全国只有一个生产基地，而销售覆盖全国，中转仓作为银鹭仓库的延伸，起到缩短运输距离的作用； 银鹭的中转仓由于有利润要求，因此导致客户取货的价格比直接发货的价格高，对市场的价格体系带来一定的冲击影响； 中转仓目前的好作用： 对于在开发的新客户的时候，由于新客户的要货量不大，中转仓可以方便客户； 对于一些小客户来说有中转仓可以发小量的货； 中转仓带来的负面影响： 办事处可以要求客户打款发货存在中转仓，从而完成业绩； 中转仓会大量积压无法销售的货物； 管理的关系，对中转仓无法管理，导致灵活性很低，中转仓的利用率很差； 由于中转仓的利用率在 1020%左右，导致大大增加销售成本； 由于经销商可以小量发货，可以引起经销商的资金外流； 中转仓起到的服务作用很小； 目前银鹭中转仓的状况： 银鹭集团自建的运营的中转仓； 销售经理要求取消的中转仓； 销售经理根据自身市场需求，定位于物流作用，合营的 “ 中转仓 ” 配送中心； 21 市场运作（销售与营销）的诊断 22 银鹭市场状况的分析 产品包装过时，尤其一些产品的名称不符和消费者的心态； 大部分产品已经到没有任何利润的情况，甚至在平时已经将年底返利补贴进去；大约 30%的经销商的销售额下降； 季节性强的产品容易断货，影响销量，旺季发货困难，运输周期太长，占用资金太多，产品不是到岸价，其中存在黑洞； 由于某些地区市场设点太密，缺乏引导，周边市场互相冲货，倒货； 大小经销商待遇差别影响小经销商积极性，公司对老经销商比较宽容，但老经销商的进取愿望不大 销售经理、办事处主任、业务人员变动过于频繁（某地区办事处主任三年换了五个），导致对市场情况很不熟悉，很难对市场起到指导作用，甚至产生危害，业务队伍不够上进心，宣传不够。 因此经销商对办事处没有信心，认为可有可无，不可靠； 促销费用报销太慢，促销力度不稳定，很少有适合当地实际需要的促销方案，而且给予的人员，促销政策支持不够； 产品进入市场时间长，产品种类多，被认可的少，宣传力度和投入费用小，上市计划不完整，工作人员工作被动，特通部在直营客户搞特价活动对其他经销商影响极坏； 公司统一的促销推广活动严重滞后，促销费用核销时间太长，基层业务人员与经销商的配合不好； 市场部的人员到市场上不过走马观花，缺乏对市场的了解，更没有对经销商进行指导和沟通； 公司缺乏全局战略，推出新品时老品牌被忽略，导致销量下降 市场部乱罚款，缺乏对经销商的配套支持； 23 •销售部门缺乏对营销部门的支持，抱怨的多，沟通的少 •营销部门对销售部门的个案审批时间太长，销售部门要提前提出计划，未必符合实施时的实际 •品牌运作的不好，产品投放市场，没有对产品做相应的 “ 空中 ” 运作，有产品、有口味、有潜力，但无销量 •营销部门的全年促销、销售计划合理性差，促销的连续性、时效性、针对性不能和市场相适应 •营销部门目前 •存在的主要 •问题 •营销部门制定的全国营销方案，比较脱离实际，市场操作困难，销售部门难以实施，虽然强硬推行，但结果没有反馈 营销部门运作中的缺陷 24 营销部门运作现状的原因 1 2 3 4 5 •在产品上缺乏系统的考虑 •对产品缺乏明确的定位 •产品结构没有与综合利益结构相联接 •人员的能力、数量不满足 主要表现在对产品结构缺乏良好的规划，在上市一个新产品时，没有充分考虑该产品在整个产品体系中应该起到的作用，根本没有考虑到与其他产品之间的整合。 产品大类、产品小类、产品品种以及规格之间的关系，没有确定不同产品之间的关系，造成整个产。