mtp培训课程讲义(编辑修改稿)

mtp培训课程讲义(编辑修改稿)内容摘要：

第七讲 命令 命令的定义 命令： 指管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式 命令的两个要素 命令的两种思路 任务交给谁： 工作分配 如何传达： 命令传达方式 自主支配原则： 启发 执行 命令支配原则： 命令 服从 工作的限度 案例分享 《 同事的责备 》 站在 科长的立场进行探讨： •此项传闻若非事实，而属于嫉妒时则如何处理。 （部门出现妒忌如何办。 ） •清水的态度若为事实时，则应如何处理。 如何杜绝下属的误解 ? 使工作 获得成功 使本人 取得成长 工作分配人选的两个目的 工作分配的三要素 部属所具备的 条件 工作所需要的 条件 知识 技能 态度 能 力 资 格 条 件 知识条件 技能条件 态度条件 （ 所熟悉的事项为何。 ） （能担任的工作为何） （抱持何种态度） 确切安排 量才适用 （需熟悉的事项为何） （需担任的工作为何） （需抱持何种态度） 潜在的才能，未来的可塑性 紧急性、重要性、扩大性 其他环境 条件 年龄、性别、年资、性格、气质、家庭环境、 兴趣、开心程度、意愿、自信、期盼、希望、 不安、生涯设计 工作的种类、品质、数量、内容、期限、 基准化的程度 组织所处的状况、职务之间的相互关系、团队精神、人际关系、工作负荷、教育机会的差异 …… .. 案例分析  常犯的错误 命令失败的原由是 ? 案例 1: 案例 2: 案例 3: 工作的限度 不浪费不勉强 ,以最高效率产出最大生产力 身体上 精神上 时间上 几种常见的命令方式 指令 委托 征询 暗示 征求 管理者决策空间 部属的决策空间 强 制 性 自 发 性 具体采取何种方式取决于：管理者、部属、场合环境条件 举例 :P50 理想的命令方式 一、要用自己的话 二、脉络一贯，完整周祥 四、激发部属的兴趣与意愿 三、避免部属误解 灵活运用 启发执行原则 命令支配原则 何种命令下达方式最为拙劣。 •管理人员为了回避责任，特别声明 “ 这是上级命令 ” 的方式下达 •朝发夕改的命令 •欠缺信心与意愿、令人缺乏依赖感的命令 •不仅计划内容、而且执行细节均草率的命令 •对部下缺乏信任，一味自大的命令 •抽象性、形容词过多，言词不清晰且语意含糊的命令 • 状况的命令效果 上司命令 特定状况 部属行动 自我命令 /决定 第八讲 控制 控制 : 准确 、 客观地评价活动成果 ， 分析与目标的差距 ，采取补救措施。 将活动内容 、 方法引导到理想的预定方向。 填补理想状态与现实状况之间的差距。 控制 控制 开始 P D C A 事前控制 事中控制 事后控制 目标 控制的型态与问题种类 控制的型态 问题的种类 事前控制 预测型问题 事中控制 改善型问题 事后控制 解决型问题 案例分析 :  控制二则 感想 /看法 ? 那些 (类 )要进行控制 ? 控制过度、不足的后果 + 过度 – 不足 •紧张、被动状态 •看上司的脸色 •不愿多干工作 •自由发展 •不守规则 困难点：只有到产生了结果才知道 选择控制工具标准 •须与目的的一致（符合目的性） •不致妨碍工作（有效性） •操作须简单（简便性。 实用性、容易性） •须价格不高（经济性） •须可以执行（可行性、实用性、安全性） •精密度可靠（正确性） 练习 • 资格要件表 •目标说明书 •人事考核表 •签到簿 •沟通会议 •报告 • 柏拉图 •分层数据 •流程图 •直方图 •管制图 •查核表 ● 应收货款明细帐 ● 销售额绩效表 ● 保养维修检查表 ● 库存帐册 ● 盘点表 ● 日计表 在各位学员的组织里，作为控制用的工具有哪些。 正确的报告 □ 在您的单位里需要部属报告的内容有哪些。 ■为实施控制，如何运用这些报告。 ●报告 不仅是了解部属的 手段 ，同时可与部属之间建立“相互了解”“相互信赖”的 媒介 ，但有时报告会发生 错误或被扭曲。 执行控制时，请求 “正确的接纳报告” 最为重要 隐瞒、欺骗 增加、夸大 案例 《 办公用品的收藏 》 分析科长的做法可借鉴的方面有哪些。 状况共有与部属的自我控制 状况 管理者 部属 信息 他人命令 自我支配 信息 自我控制 被动控制 部属自我控制的留意点 为使计划的目的、主旨、使命、任务能充分理解，要与部属沟通并产生共识 让部属参与计划拟定，接纳其意见与想法 对解决问题程序的谈话沟通，要明确 对予测情况变化及其相关策略，要做充分的谈话沟通 下达命令时，充分考虑必要事项，让部属能正确了解 讲究下达命令的方法，依旧情况不同灵活运用 扩大授权，给部属较大的空间和自主权 中间评估、最终评估的基准能一致 让部属能发挥创造力 培育有能力、责任心强的部属 平时就要注意培养问题意识强的部属 第九讲 协调 协调的定义 协调： 指管理人员为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的 和谐与平衡。 组织发挥效率最大化的原则 就是分工与合作 协调即是促成合作的重要步骤 协调 为达成共同的目的、目标 1课 协调 协调 案例分享 《 应急维修作业 》 《 纠纷的案例 》 协调中会有哪些障碍 ? 协调的目的 ■ 为何要进行协调。 确保 “ 拧成一股绳，劲往一处使 ” 确保管理对象的行为 一致性 确保相关人员彼此 心情上的融洽 确保与相关人员的目标、状况的 认知，责任，任务及问题意识 等的一致， 实现组织化及网络化 上司对部属 ◇提供资源（人、财、物、信息、经验、技术） ◇提供支持（授权、冒险、尝试、观念） ◇资源协调（跨部门、跨级别） ◇培养部属对资源进行应用与协调的意识和能力 部属对工作 ◇围绕目标自我调整计划和行动 ◇主动争取上司的支持和资源 ◇自主解决横向单位的资源共享 横向协调 ◆全面顾客的观念 ◆互为服务的意识 ◆上游考虑下游是否能接上 ◆下游不要只等上游的递交 协调 协调的方法 □ 协调的方法 •和部属个别交谈 •召开办公会议 •以文书通知 •利用 FAX或电话 •利用 E－ mail •利用 Inter •利用个人电脑 协 调 的 步 骤 掌握事实 陈述事实 明确目标 选定正确 的协调 对象 发表及听 取彼此的 意见 , 以求状 况共有 整合目标 达成目 标共存 秉持共同 负责主次 商讨办法 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 •使用实际数据、资料 •说明状况 •意见统一 •确立相互协调达成的目标 •找有决定权的人 •获得组织的承认 •发表自己看法 •注意对方。