供应链管理案例集(编辑修改稿)

供应链管理案例集(编辑修改稿)内容摘要：

各个企业都期望达到的管理境界。 本期专刊由周凯歌博士与万联网合作出品，汇集了周博士多年对于 PMC 亲身体会揣摩感觉和理论汇炼之精华。 周博士曾任职于中海油、中兴通讯等 …… 详细 187。 凭借 “黄金三原则 ”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟）等做法，戴尔公司迅速崛起。 戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度 将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。 凭借 “黄金三原则 ”（坚持直销、摒弃库存、与客户结盟） 等做法，戴尔公司迅速崛起。 戴尔的成功有赖于其内部高效的供应链运作：全球性的端到端的透明度 将供应商并入直接运作模式中；与供应商构成闭环的动态运作模式；零库存的实现依赖于公司内部各环节的配合，包括供应商的配合，加上准确的预测等。 其中准确的市场预测、供应商的备料流程、订单签定后的进料运作是其供应链管理的一些关键流程。 一、销售预测工具 —“漏斗 ” 在寻找、发现、把握、预测市场销售机会方面， DELL 公司采用 “ICQDC 漏斗式 ”销售管理方法。 该方法由如下五 个形如漏斗的步骤组成，通过销售人员工作的逐步推进，目标客户越来越集中，数据逐步收敛，趋于精确。 筛选 “耳闻 ”的目标顾客，了解需求 根据收集的信息，结合 DELL 的现有解决方案，筛选顾客 /商业机会。 拜访潜在顾客 在第一步的基础上，销售代表开始拜访顾客并有一个深入的交流，明确顾客需求，并对需求有一个大致估价。 顾客对销售方案也基本认可。 进一步确认需求 确认顾客决策流程和决策影响者 → 确定商务资金 → 确认问题 /需求 → 传递需求，确认技术方案可行性 → 确定 DELL 团队，准备、提交建议书 → 客户承诺 发展销售 客户复审建议书 /解决方案 /设计方案 → 销售代表根据建议书应答问题 →DELL 报价 /建议书 /解决方案被顾客接受，或者被列入采购名单 客户承诺 顾客认为 DELL 最能满足需求 → 商务和技术合同条款被双方接受 → 顾客最终签订合同→ 转化为订单 二、预测 /备料流程 将以上销售部门的销售预测结合市场部的分析预测，包括市场预测 分析、公司的销售目标、产品的发展策略、第三方的数据，最终形成公司销售预测，并由产品市场部进一步转化为物料需求预测，工厂计划部通知供应商根据物料需求预测准备物料。 这么作保证了全球运作流程的统一，增加了运作的透明度，加强了与供应商的沟通，保证了物料的及时性和合理性。 三、订单 /进料运作 订单签定后，公司整合销售订单，销售订单转化为物料订单，并分解到不同的供应商，供应商根据物料订单供货。 这样做的好处是根据订单进物料，消除了物料库存，准确的预测减少了供应商的库存。 京东：自 建物流磨合期 供应链整合桎梏 摘要： 京东人数的暴涨 ,给管理上带来了巨大挑战 ,却也在一段时间内解了京东物流问题上的燃眉之急 :依靠大量人工处理日益增加的订单数 ,保证了用户良好的购物体验。 但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证物流速度的原始方法 ,仅能维持到京东年销售额达到200亿的规模之前。 京东人数的暴涨 ,给管理上带来了巨大挑战 ,却也在一段时间内解了京东 物流问题 上的燃眉之急 :依靠大量人工处理日益增加的订单数 ,保证了用户良好的购物体验。 但仅仅靠增加人手和仓储面积就能保证 物流 速度的原始方法 ,仅能维持到京东年销售额达到 200亿的规模之前。 “过 200亿的时候 ,我们发现在一个城市的一个 物流中心 是根本支撑不了订单量的。 ”刘强东坦言 :“所以当达到一定规模的时候 ,会突然发现有了一个质的变化。 从前有多少订单增加人手、 增加 (仓库 )面积就可以 ,现在都不行了。 ” “整个北京市找不到任何一个建筑物能够把京东库房放在一个地方 ,除了北京首都机场T3航站楼 ,但是它还不租给我们。 ”刘强东自我调侃道。 因此 ,同一订单上不同商品如果来自分布在北京各个方向的五个 物流仓库 ,该用户的订单就可能被拆分发货。 “这样一来就有很可怕的现象 ”:一方面对拆单发货比较排斥的客户 ,就会产生不好体验 ,投诉比例 增加 ,导致部分客户流失。 另一方面 ,京东的 物流成本 也大幅提升。 为改善这种状况 ,京东一直在投入大量资金自建 物流 体系。 而且在京东订单数量持续翻倍增长的状况下 ,在年销售额越来越逼近 200亿的时刻 ,通过技术层面的改进和完善 ,用智能化的 物流 处理系统来改变 物流 瓶颈 ,就显得迫在眉睫。 学技术出身的刘强东也深刻明白技术的重要性 :“京东除了 物流 之外 ,第二大块投入就是研发 ,今年 (2020年 )光研发这一块就投入三个多亿 ,超过我们的广告费 ,除了 物流 之外 ,超过我们任何一方面的投入。 ” 在 1000多名研发人员的努力下 ,京东的研发取得了一定成效。 比如在京东 物流中心 ,有京东自主研发的 物流中心 的命脉 ——“信息实时处理系统 ”。 通过系统终端 ,可以看到每一笔刚下的订单 ,每一个刚注册的新用户 ,每一笔订单的处理情况。 另外 ,京东近期还上线了 GIS 包裹跟踪系 统。 快递员手持 PDA 终端 ,派送路径可以做到最优化配置 ,例如根据派送距离远近、订单体积重量大小等因素来为快递指出先送哪一家后送哪一家的优化路径 ,提高派送效率。 对快递员工作过程的监管 ,可以极大地提升京东的 物流管理 水平。 快递员与用户现场接口这个环节的用户体验亦可以为京东加分不少。 供应链 整合桎梏 物流 瓶颈是刘强东心中深深的痛 ,供应链 问题也一直是他的心结。 三年前记者在第一次采访刘强东时 ,聊到 供应链 体系 ,他当时抱怨 ,很多 3C 厂家不给京东开放接口。 三年后再次谈到这个问题 ,刘强东的抱怨情绪已经淡了许多 ,但仍难掩话语间的无奈和失落。 物流 的确是目前阻碍京东发展的一大块顽石 ,但在京东不计血本的大量投入资金建设仓储和研发处理技术的情况下 ,经过几年痛苦努力至少可以改变如今的局面 ,甚至可以收获像Amazon 那样的喜人成果 ,但 供应链 带给京东的挑战 ,却绝不是靠京东一己之力便可解决的。 刘强东初衷不改 :“我希望大的 供应链 、厂商承担着前半段 ,而京东承担着后半段。 两者合在一块就是一个完整的 供应链 链条 ,能够给前半段的 供应链 链条提供充分的末端消费信息。 ” 供应链 整合这个老生常谈的话题 ,刘强东谈了三四年。 直至 2020年年底 ,刘强东宣布与众多厂商签订了约 200亿元的采购协议 ,并同时宣布所有 3C 产品实现厂家直供。 这才艰难迈出了打通 供应链 的第一步。 此前 嫌弃京东销售量小而不愿意供货的厂商代表 ,或曾经联合起来对厂商施压要求封杀京东的渠道和代理商 ,如今才开始成为京东的合作伙伴。 但即便已经成为合作伙伴 ,在数据的对接上 ,上游厂商却依旧不买账。 国内企业在商业行为上无法做到如同国外企业 ,开放自己数据与下游对接。 一方面国情和本土人情如此 ,造成国内厂商主观意愿上的抗拒。 另一方面 ,数据对接有可能泄露商业机密 ,这也大大增加了他们的顾虑。 强势如家电传统零售业老大国美电器 ,有挟天子以令诸侯的能力 ,在 2020年初就开始同海尔、索尼等大型供应商探讨实现 ERP系统的对接 ,但 也是无果而归。 当年的国美年销售额已达 247亿元。 或许京东无法打动供应商的根本原因还是在于他目前的块头太小。 毕竟 ,相较于国美当时 247亿销售额 ,2020年销售额 102亿的京东 ,还依旧是一个羡慕着姚明的刚刚开始发育的小孩。 上游厂商的不配合 ,使得京东商城 供应链 整合进度一再拖延 ,京东也因此面临重重挑战。 “之所以要打通产业链 ,是为了避免现在这种现象 :京东缺货 ,一部分主要原因就在 于 供应链 前端的厂商没有 供应链 末端的客户信息。 上游厂商生产的产品 ,是人们基于各种数据模型或者根据所谓的市场调研数据分析出来的 ,并不是市场真实的需求。 ”刘强东告诉我们。 在京东 ,iPhone4手机 16G 版 ,由于货源紧张 ,每天只能开放两分钟供顾客购买 ,每 次开放都引得大批用户疯抢 ,但眼看如此受追捧 ,却只能望而叹之。 而造成京东类似 iPhone4手机一样缺货或者脱销的产品并非偶然 ,这令刘强东十分头疼。 他也愈发意识到完成上下游数据对接的重要性。 此前曾尝试过与合作的供应商或代理商实现数据对接 ,但供应商规模小 ,信息化 程度不高 ,所以对接后发现实际价值不大 ,很多数据不够准。 而且即使对供应商接成功 ,厂商和供应商的数据如果还未打通 ,京东还是得 不到全程的库存信息。 因此 ,京东十分清楚与生产厂家直接沟通的重要性 ,打通数据接口就将得到最准确的库存信息。 而对于京东来讲 ,与上游厂商的数据对接有着同样重要的意义。 “我们现在实际上第一阶段的目标就是实现 3C 产品全部厂家直供这一块 ,几乎都实现了 ,这是最大的进展 ,就是说已经有 (实现与上游厂商数据对接的 )基础了。 ” 而在技术方面 ,刘强东透露 ,京东的 EDM 接口已经全部做完 ,目前正在跟各个厂商进行谈判 ,计划在今年年底之前完成数据对接工作。 未来 ,京东希望能够实现跟供应商在联合包销、定制产品方面的合作 ,并且供应商能 够依据京东一家机构的数据得出一个吻合市场需求的生产数字。 “每个京东人都是仙人掌带着刺 ,这样才能活下来。 ”也许管理失衡、 物流 瓶颈、 供应链桎梏 ,这些干涸、烈日、风沙会使得仙人掌般的京东越发青翠茁壮 ,但前提必须是京东能够正视自己所面临的一切 ,调整好行进的节奏。 穿上一双好鞋 ,会在路上走得更远。 未来一 旦京东迈过 物流 这道坎 ,打通 供应链 ,扩容自主 品牌 ,是否会成为电子商务领域里的 “沃尔玛 ”? 尽管很多人对刘强东的解读是曹操、枭雄 ,但他自己始终强调 “不能成为掠夺者 ,建立健康的行业 生态圈 ……”这背后的商业逻辑是 ,同业一起成长 ,自己才能获得更多利益和机会。 这位睿智 70后行事风格不像 IT 大佬 ,更像精明的江浙商人。 或许血统里的基因成就了他先天的商业资质 ,他总能比别人看得更远些 ,更全面些 ,行事更果敢。 而未来的京东 ,对手是它自己 ,这种形势似乎有点独孤求败的意味 :“四十岁前恃之横行天下。 四十岁后 ,不滞于物 ,草木竹石均可为剑。 ” 刘强东告诉记者 ,再过两年 ,公司财报就可以公开给媒体。 这样的自信来自每年超过200%的增长和 供应链 与上下游贯通全面布局后的优越感。 无论未来京东是中国的亚马逊还是线上沃尔玛 ,可以确定的是 ,它将成为越来越具有社会价值 ,一个提供更多就业机会和社会影响力的中国企业。 京东未来到底能做到多大 ?或许比刘强东现在所想像的还要大。 高露洁的供应链管理 摘要： 高露洁公司（ ColgatePalmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。 为综合管理其供应链，该公司于 1999年 11月建立了高 露洁全球供应链管理系统。 高露洁公司（ ColgatePalmolive）作为一家知名的跨国公司，向来以采用正确的发展策略为业内称道。 为综合管理其供应链，该公司于 1999年 11月建立了高露洁全球供应链管理系统。 高露洁希望充分利用对其核心 SAPR/3解决方案的投资，进一步完善全球供应链管理，改善对零售商和客户的服务，减少库存，增加盈利。 消费品行业的领袖总部位于美国纽约的高露洁公司是一家资产达 94亿美元的全球性消费品公司，在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多，包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠 物食品等。 该公司的业务遍布两百多个国家，其中 70%的销售来自国际市场， 80%的雇员位于海外。 高露洁公司在 SAP 企业管理解决方案的基础上建立高露洁 mySAP 供应链管理（ mySAPSCM）。 高露洁从 1995年开始采用 SAP 提供的企业管理核心解决方案，通过财务管理、后勤规划和其他业务环节等统一并全球支持公司的运营。 采用 SAP 的系统也推动了高露洁公司内部所有产品命名、配方、原材料、生产数据及流程、金融信息等方面的标准化。 这些方面的改进提高了高露洁公司在全球的运营效率。 例如，在经营领域， SAP 企业管理解决方案能够巩固生产设施。 国际市场上消费品的竞争十分激烈，尽管高露洁在 SAP系统的帮助下取得了很大发展，但还有些方面需要完善。 通过实施 SAPR/3系统，高露洁将产生订单和完成订单的实现率提高到 90%，但它仍希望通过突破公司在需求和能力方面的局限将该数字提高。 此外，通过 SAPR/3系统，高露洁在北美将订单在企业内部循环的时间由9天缩减到 5天，但即使这样成本还是很高。 聚焦供应链为解决上述问题，高露洁建立了 高露洁全球供应链系统。 在该系统中，高露洁确定了三个主要的供应链战略。 首先是推出 VMI 项目， 大幅削减渠道的库存和循环时间。 其次，高露洁还想实施一个跨。