企业员工招聘方法(编辑修改稿)

企业员工招聘方法(编辑修改稿)内容摘要：

0000 总计 39300 以上介绍了错误选才可能带来的损失，所以我们应该更加重视招聘策略的有效性，提高企业的实力，吸引 更多的优秀人才加盟。 第二节 招聘策略的确定 许多从事 招聘工作的人都会有这样的感受，那就是越来越不容易获得那些优秀的人才，而且人员的流失也 很快，尽管花掉了庞大的招聘预算，但招聘效果仍然不能令人满意。 今天的招聘工作面临越来越大的挑战， 因此招聘工作已经被人们看做是一项具有战略意义的市场性工作，而不是传统上的事务性工作。 企业无论 规模大小，在招聘工作之前都必须做出下列的决定： 216。 企业需要招聘多少人员。 216。 企业将涉足哪些人才市场。 216。 企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式。 216。 在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘。 216。 什么样的知识、技能、能力和经历是必须的。 216。 在招聘中应注意哪些法律因素的影响。 216。 企业应怎样传递关于职务空缺的信息。 216。 企业招聘工作的力度如何。 对这些问题的回答其实就是招聘的策略。 招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心 优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。 制定招聘策略首先需要了解求职者的需求和决策行为 吸引一个人接受一份 工作可能会有各种各样的原因，作为招聘者必须非常了解求职者接受一份工作是如何 决策的，以下是一个关于《影响求职者接受一份工作的决策的因素》的调查结果，见表 1－ 2。 表 1－ 2 影响求职者接受一份工作的决策的因素 因素 具体描述 招聘活动 宣传推广效果 公司的招聘广告或招聘推广活动吸引力如何 招聘者的行为 招聘者的职业素养、专业水准和对待求职者的态度将会影响到求职者的工作决策 公司的吸引力 薪金 公司提供的薪金与其他公司提供的薪金水平相比吸引力如何 福利 是否有求职者非常渴望得到的福利项目 提升的机会 求职者在公司里晋升前景如何 地理位置 公司的地理位置是否在求职者认为方便的范围内 人员和文化 公司的人员素质和文化氛围是否被求职者所喜欢 公司名气和声誉 公司的知名度和声誉如何 工作的吸引力 工作内容 工作的内容是不是求职者感兴趣的内容，工作内容的挑战性和新颖性 工作环境条件 工作时间和强度如何，是否经常出差，是否经常加班，工作的物理环境如何 职位 求职者得到的职位是否吸引人，是否是管理职位或专家职位 搜集竞争对手的情报 俗话说，知己知彼，百战不殆。 在招聘工作中，也应该时刻关注竞争对手的动态。 这些竞争 对手通常是 指求职者可能会选择的替代性工作机会。 搜集的竞争对手情报，包括招聘策略、计划、工作方法及人员资 料。 竞争对手的情报能使我们在其下一次的招聘活动开展之前进行人才招聘，更好地对抗。 招聘的情报通常是： 216。 最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请。 216。 求职者为什么查询竞争对手的公司网站。 216。 若求职者不来我们公司求职，他们会转问哪家公司。 我们公司与其它公司之间的薪水差额是多 少。 216。 我们公司在招聘中最终取胜的 因素是什么。 哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职 位。 216。 影响我们公司招聘工作的不良因素是什么。 216。 在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对求职者的影响最大。 怎样搜集对手的情报呢。 最常用方法是当求职者来我公司上班的第一天起，采用小组或直接一对一的方式与他们进行面谈，或在本 公司员工辞职三至六个月之后，对他们离职后的情况进行追踪。 如在求职者上班的第一天，招聘人员与他们面谈，可以询问一些简单的问题，例如： 216。 来本公司前，你在别的公司 干过什么工作。 216。 在你以前任职的公司里谁的表现非常突出。 你能否说服他来本公司工作。 216。 你为什么要离开上一个工作岗位。 216。 在你以前的公司里，促使人们离开公司的不良因素是什么。 216。 你能帮助我们改进招聘方法吗。 216。 在我们招聘期间，哪些方面使你对本公司产生兴趣或使你不喜欢本公司。 你能将本公司的特点列举 出来吗。 216。 你的前任老板最好的管理方法是什么。 最大的弱点是什么。 你还可以向新员工搜集其它有价值的情报。 这类情报包括 ： 216。 帮助我们了解如何激发你的积极性及充分发挥你的能力。 216。 在招聘期间我们哪方面令你失望。 216。 希望在我们公司任职多久，你的下一份工作是什么。 三个月之后，还可以询问其最初阶段的感受，并询问他们是否后悔离开以前的公司。 高薪就一定能引来金凤凰吗。 我们在招聘广告上经常能看到醒目突出的 ―高薪诚聘 ―字样，不少企业认为最好的招聘策略就是提供高薪。 ―只要薪水给的高，不愁没有好的人才。 ‖ ―我们想要的人才全被竞争对手挖去了，主要的原因是竞争对手给的薪水比我们 高。 ‖ 从表面上，水往低处流，人往高处走，人才是会向回报高的企业流动，似乎有钱就能买到自己想要的人才， 但如果仔细分析一下，就会发现问题其实并不那么简单。 当一位优秀的市场经理入职刚刚两周就向自己的主管副总经理提出了离职，这位老总苦劝都没有奏效，于 是把身子往前一倾，说： ―我给你加薪，两倍于你现在的工资。 ‖这位市场经理回绝了， ―谢谢您的好意，我 追求的是给真正需要我为他们工作的人去工作。 ‖有研究表明，知识型员工的离职，只有 15％的原因是因 为钱。 对于他们来说，受赏识和尊重是很关键的，另外他们看重培训的 机会和承担更大责任的机会。 一位 著名招聘网站的富有招聘经验的朋友对我说： ―如果钱是让一个人改变工作的唯一因素，那么这个人也不保 险，因为来个钱更多的人就会把他又勾走。 ‖ 合理报酬 +发展前景 +―充电 ‖机会 =好工作 明确公司的优势在人员招聘中非常重要。 招聘工作就像市场营销，公司需要明确自己的优势和不足，结合 竞争对手的相关信息，在招聘中扬长避短，以鲜明的自身优势吸引潜在的应聘者。 除了为雇员提供优厚的 待遇以外，公司还具备很多优势。 例如，最近一份调查指出，对现在的年轻人来说，一份好工作大概要有 以下几个特征：良好 的培训机会；和优秀的人共事；公平的发展机会；言论通畅；有序的制度管理；诱人 的发展前景；良好的企业形象。 另外，工作好坏的一个更简单的判断办法是：合理报酬 +发展前景 +―充电 ‖机会 =好工作。 这些特征中任何 一点都能成为企业招聘的法宝，帮助企业吸引优秀人才。 在招聘过程中，招聘人员必须明确公司要向求职 者推销自身的什么优势，然后将重点放在那些能被公司优势所吸引的潜在应聘者身上。 第三节 确定职位空缺与计划拟定 确定职位空缺 确定职位空缺包括确定职位空缺的数量和质量两个方面。 只有明确获知企业中的空缺职位以及职位的具 体 要求后，才能够开始进行招聘，职位空缺的确定，要以人力资源规划和工作分析为基础，由于前面一章对 此已经做过详细地介绍，这里就不再赘述了。 需要强调指出的是，由于企业填补职位空缺的方法有很多，招聘录用只是其中的一种，因此只有当企业选 择使用这种方法时，整个招聘工作的程序才会开始运作。 否则即便是存在职位空缺，招聘也不会转化为现 实的工作，比如企业决定通过增加其他职位工作职责的办法来解决职位空缺问题，那么就没有必要进行招 聘录用。 216。 选择招聘渠道 一般来说，企业的招聘渠道有两个：一是外部 招聘；一是内部招聘。 正如任何事物都存在正反两个方面一 样，对于企业来说，这两种招聘渠道也是各有利弊的，否则也就不会存在招聘渠道的选择问题。 216。 216。 内部招聘 一提起招聘，大部分的招聘者都会首先将目光放在组织外部，依靠各种外部招聘的手段寻找职位候选人。 其实，常常被人们忽略的是，企业内部也是非常重要的潜在候选人来源。 一、内部招聘的优势与不足 为什么使用内部招聘的方式呢 ?内部招聘具有很突出的优势： 第一，企业内部的员工本身就是非常重要的候选人来源，对他们进行内部晋升和岗位轮换可以补充职位的 空缺。 这样做增强了公 司提供长期工作保障的形象。 这一形象同时也有助于公司人员的稳定，有利于吸引 那些寻求工作保障的员工。 而且，内部晋升加强了企业文化，并且传达了一个信息：忠诚和出色的工作会 得到晋升的奖励。 当员工得知公司内部有提升和岗位轮换机会以及管理层人员将从内部提拔时，他们会感 到受到激励，倾向于更加努力的工作。 公司内部晋升使我们将对外招聘集中在 ―初级层次 ‖的职位上。 填补 初级层次的职位比较容易，求职人才库更大，也给我们更多的时间去培训和评估那些渴望做到更高层职位 的人。 即便雇用到 ―劣质 ‖的员工，对于初级层次的职位来说，对公 司的损失会较低。 第二，企业内部的员工具有丰富的社会关系，尤其是在同行业的人才当中，员工可以借助自己的人际关系 推荐人才。 例如，一个在房地产行业工作的人很可能认识较多在其他房地产公司工作的优秀人才，因此他 们会比外部招聘的方式更能够自己接触到这些优秀的人才。 第三，内部员工了解自己的公司，能够更好的理解职位的要求，同时对企业文化也更加认同。 当聘用一位 内部员工时，聘用的是 ——名工作能力有保证的员工，一个知根知底的人。 公司了解他的工作业绩，工作 习惯和个人品行；而他也了解公司对他的工作期望。 这样员工就更容 易适应新的职位，公司在招聘中所冒 的风险也比较小。 第四，内部招聘方法最经济实惠。 内部招聘的费用要比从外部招聘少得多。 从内部招聘可以使企业节省诸 如广告费、会务费、猎头公司代理费等开支，如果我们把管理者对外来者的聘用、分配和新员工熟悉企业 所花费的间接成本考虑进去，那么节省的费用就更多了。 第五，内部招聘的成功率较高，且工作的稳定性更高。 有调查表明，通过内部员工推荐被录用的雇员往往 比通过其他方法招聘来的员工任职的时间更长。 当然内部招聘也存在一些不足： 第一，内部招聘在一定程度上容易造成内部部门之间的矛盾。 有时，一名优秀的员工可能会被几个部门竞 争。 有的部门经理比较受人欢迎，员工也会倾向于到他的部门。 由于职位之间待遇上的差别，员工会选择 薪资高的职位。 因此，内部招聘可能会带来不稳定的因素。 第二，内部招聘容易创造不公平的因素。 例如，有些职位的候选人会被领导 ―内定 ‖，并非依据其实际能力， 而是依靠关系。 有时甚至会为某些人创造出来一些职位，因人设岗。 第三，有时会造成员工的不满意和工作积极性下降。 例如，一名员工想要应聘内部招聘的职位，但他的主 管认为他是部门的骨干力量，不希望放他离开，而员工本人的兴趣却不在这里 ，因此会产生矛盾。 第四，出现近亲繁殖的弊端。 内部员工在推荐人选时往往推荐与自己关系密切的人，时间长了，员工中会 出现一些小的团体，不利于文化的融合和工作的开展。 第五，被晋升到新的职位的员工未必适应工作。 一般来说，公司会晋升在现有职位绩效优异的员工，而他 们仅仅是在过去的工作中表现优秀，非常适应过去的职位要求，成绩只能代表过去，他们在新的职位上往 往不一定合适，因此，这对公司的业绩是一大风险。 二、内部招聘的实施方法 (一 )内部晋升或岗位轮换 内部晋升和岗位轮换需要建立在一种系统的职位管理和员工职业生 涯规划管理体系的基础之上。 首先，要建立 —套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，即指明 哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以进行轮换。 在职位体系中需要建立各个职位的任职资格， 在晋升和岗位轮换时以任职资格为依据。 其次，在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。 在每次绩效评定的时候不但对员工的工作 目标完成情况进行评定，还要对员工的工作能力进行评估，建立员工发展档案。 同时，还需要不断了解员 工个人的职业发展愿望，帮助员工一起建立职业生涯规划。 根据组织中员工的 发展愿望和发展可能性进行 岗位的有序轮换，并将有潜力的业绩优秀的员工加以提升。 内部晋升与岗位轮换是建立在系统有序基础上的内部职位空缺补充办法，因此需要建立企业内部晋升与岗 位轮换的管理程序和制度。 在管理制度中，应该至少规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程 等内容。 为了使公司内部的晋升有序进行，可以建立一个接班人计划，对组织中的重要职位确定一些可能的候选人， 并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。 一旦这些重要职位发生空缺的时候就可以将最有 潜力的候选人补充上去。 (二 )内部公开招聘在 公司内部有职位空缺时，可以通过内部通告的形式进行公开招聘。 一般来说，可以在 公司的内部主页、公告栏或以电子邮件的方式通告给全体员工，符合条件的员工可以根据自已的意。