战略

销经理 地区办事处 临床推广队伍 代理非处方队伍 经销队伍 34 华药集团制药事业部销售组织第二次变革 之各类销售经理职责 职责 全面负责所辖品种的销售 ,以最小成本完成销售任务 主要工作 — 业务 1. 主持制定所管品种的年度销售计划 ,并与销售部及营销部达成一致的目标 2. 分解计划至各办事处相应负责人 ,并监督各办事处完成 ,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通 3. 参加月度经营例会

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第 10 页 共 23 页 设计产品，这个产品不光是我们的股票，甚至股票的组合；也不光是个企业债券或政府债券，还要包括共同基金、保险的产品，甚至包括商业银行个性化的产品 —— 房地产抵押贷款、个人咨询甚至信用卡等等，产品定下来以后，营业部就统一来卖，就跟保险公司是一模一样的。 从现在开始，营业部就只能往这个方向走，那么 你们以后的利益在哪里 ?说到底就在客户资产的增值上。 比如现在股票市场不好

• 微观变量的来源：主要通过企业销售队伍和市场调研获得第一手信息。 商务市场细分方法  宏观细分变量 类型 说明及举例 行业特征 认清不同行业及同一行业内的差异性和相似性 组织特征 人口统计 客户风险承受能力、对创新的渴望、供应商数量 规模和地点 交易量、增长记录、运输方便性 经济因素 经济态势、产业增长与周期、客户的市场份额 竞争力量 竞争者的数量和实力、进入市场的难易、接触潜在客户的难易

成功战略销售的七大秘诀 中国地区唯一认证讲师 路云先生 路云先生是一位拥有 16 年销售管理经验的资深专家，并且也是中国最早提供品牌类课程培训服务的杰出讲师之一。 路云先生一直在欧美跨国公司工作，先后从事了 16 年不同行业，不同产品的销售业务，销售和管理培训工作，曾被派往新加坡，越南，印尼，意大 利，日本和荷兰等几十个国家，接受管理方面的培训和学习考察。 路云先生曾先后在珠海丽珠医药集团公司

限成长与衰落的过程。 一 . 衰落 衰落意味着是从一个相对高点向相对低点的持续滑动 ,典型的是原本领先的企业沦为产业中的后进企业 ,这恰恰是成长的一个反过程。 衰落的外部原因可能在于企业在一个正走向衰退的市场或产业中不得不随波而下 ,或者更强大的对手以更快的速度成长导致企业的战略地位相对下降 ,即使此时企业自身在成长但竞争环境已有所恶化。 内部原因可能有领导人问题 ﹑

所恶化。 内部原因可能有领导人问题 ﹑ 技术设备问题和管理体制问题等。 但总体看应 更多地与企业战略决策水平有关 :因为企业没有正确地 ﹑ 更有效力地使用本来具有相对优势的资源。 战略上的失误会导致两种形式的企业衰落 :渐进式和突发式。 1. 渐进式衰落来自于企业安于现状的保守型战略 ,其实质是企业不再采用较有进攻性的或较具风险的战略决策 ,相对于咄咄逼人的对手 ,渐渐丧失竞争优势。

以，对于企业来说，首先要进行战略定位，企业的定位，必须是基于企业的能力与远景 ，选择特定的产业，或者是某个产业的价值链中一个最适合自己的位置。 通过基于企业的定位，我们通过深入回答德鲁克的三个经典命题：我们是什么。 我们将来是什么。 我们应该是什么。 做 出取舍，知道何者可为，何者不可为，严格的限定自己的活动范围， 我们必须牢牢记住波特的一句话：企业最大的失误源于认为成长必须放宽限制。 在 做

训 和资格认定。 公司是否有定期对质量系统进行审查。 7）保险公司是否每年都有整体保险。 每年都有做年度保险评审吗。 3．财务 1）账目与会计公司的帐薄是否适合会计要求。 所记录的资料是否容易使用。 需要时，是否能立即获得所需要的信息。 公司是否有每月盈亏核算。 公司有年度财务报告吗。 2）预算公司使用现金流量有预算吗。 是否有运用月度偏差分析。 是否有设备购买的预算。

性定位，突出优势，树立起楼盘的最优形象，造成轰动的效应。 在开盘前较长时期的密集性，广泛性和渗透性的宣传之下，楼盘的传播将影响到潜在的目标客户。 二，中期的战术分布实施 初期的策划酝 酿了较为成熟的营销战术，开盘期间营销将会进入高涨时期，战术将会得到全面的实施，在此点上，战术分布于三方面： 中国最大的管理资料下载中心 (收集 \整理 . 部分版权归原作者所有 ) 第 3 页 共 5 页 1