实施

程及其管理要点。 详细分析公司的现状及实施 ERP 的充要条件。 在选择 ERP 产品的过程中寻求强大的合作伙伴，包括系统集成伙伴、软件供应商、硬件供应商等。 争取公司高层的强有力支持，使公司上下形成一股合力，以最大限度的减少改革的阻力。 建立优秀的实施队伍和合理完整的项目管理机构。 充分授权给实施小组，使决策的速度大大提高。 项目管理的最高层 —— 执行指导委员会给予了项目高水平的支持与鼓励。

和结算价格； （ 6） 类似项目的各种技术经济指标和参数； （ 7） 国家或地方政府建设和经济政策变化或调整情况； 15 （ 8） 委托人按约定提供的项目相关技术经济文件。 根据已批准（备案或核准）的可行性研究报告或初步设计确定的投资总额组织实施限额设计。 限额设计目标的确定和投资分配 限额设计目标是根据批准（备案或核准）的可行性研究报告或初步设计确定的。 受托

和涉密项目秘密 载体保存阶段。 在项目开发阶段，项目负责人应按国家和公司的有关保密规定开展涉密项目的保密工作。 涉密项目验收后，项目负责人应根据公司的有关规定对项目开发过程中产生的秘密载体，进行清理、销毁和归档。 d) 涉密项目秘密载体保存阶段，档案管理部门应对涉密项目负责人提交的秘密载体进行归档，并根据秘密载体的秘级和保密期限妥善保存。 3) 保密标志方法 国家秘密事项的密级

版本号： 使用模块： 交接类型：  销售 → 实施交接  实施过程交接  实施 → 维护交接 备注： 1．目前项目状态： 2．客户方项目组人员情况： 3．交接文档、资料 (包括书面和电子 )清单： 合同、项目建议书、项目任务书、关键

与广泛的调查，以在解决这些争执时，做到有理有据。 绩效结果的应用：绩效管理的结果主要用于以下几个方面： 为员工绩效薪酬的发放提供依据； 为员工的薪酬调整提供依据 为员工的层级和职位调整提供依据； 为管理者和员工之间提供一个正式沟通的机会，促进管理者和员工的相互了解和信任，加强相互协作，提高管理的穿透力和工作效率； 让员工清楚企业对自己的真实评价，使员工明白自身的优势、不足和努力的方向；

PO发放流程 (PM09) SA销售部分 61. 原型测试案例总览－销售报价业务流程 (SA01) SA01销售报价 业务流程 .xls 62. 原型测试案例总览－合同管理业务流程 (SA02) SA02合同管理业务流程 .xls 63. 原型测试案例总览－销售计划业务流程 (SA03) SA03销售计划业务流程 .xls 64. 原型测试案例总览－普通销售业务流程 (SA04)

过了 5个阶段： 第一阶段： 50年代中期，计算机技术的应用带来了信息处理的新纪元 ， 定货定点 (order point system)；第二阶段： 六十年代： MRP Material Requirements Planning，（物料需求计划） ；第三阶段： 七十年代： ColsedLoop MRP，闭环 MRP（物料需求）计划 ；第四阶段： 八十年代： MRP II，

合同协议的履行情况进行监督，对项目运行过程发现的问题，应及时 安排 有关部门 处理 ，并尽可能与 OEM/ODM 合作厂协商解决。 发生下列情况时， 生产副总经理应提出终止该项目： ，影响项目正常运作； ，合作厂违反合同协议； ，市场反馈产品质量问题多； ，不再具备合作基础。 当产品结构或生产工艺有变更时 , 应由 制造 部 确认 后，方可投入批量生产。 当 OEM/ODM 成品的重要原材料

入路径 70 列、退出路径 3 列、平均住院天数 天、平均住院费用 元。 病毒性心肌炎进入路径 1 列、无退出路径病列、平均住院天数10 天、平均住院费用 元。 支气管肺炎进入路径 28 列、退出路径 1 列、平均住院天数 天、平均住院费用。 急性阑尾炎进入路径 31 列、退出路径 5 列、平均住院天数 天、平均住院费用 元。 消化性溃疡进入路径 9 列、无退出路径病列、平均住院天数 天

提前到达，按时下课； 仪态规范，教态端庄； 说普通话，音量适中； 尊重学生，和蔼可亲； 讲解透彻，深入浅出； 面向全体，注重后进； 严禁有序，秩序良好。 六是从考核抓起。 精细管理要从考核抓起。 精细化管理说到底就是人的管理。 精细化与人性化的辩证统一才能挖掘人的潜力，才能激发人的工作热情。 没有制度为基础的人性化是没有底线的人性化，无异于放任自流，听之任之。