基于mvc架构的电力企业人员绩效考核系统的设计与实现毕业论文(编辑修改稿)

基于mvc架构的电力企业人员绩效考核系统的设计与实现毕业论文(编辑修改稿)内容摘要：

、在企业文化方面 ,360 度考核体系更适用于重视员工的意见与反馈 ,重视员工的职业发展的企业。 在欧美企业中 ,员工重视个人的发展 ,有着自由和平等的企业氛围。 在这样的企业文化和社会环境下 ,企业员工善于指出问题所在 ,勇于自我批评 ,乐于接受别人的批评并以此成长。 而在东方文化的企业中弥漫着中庸 和稳定的思想 ,员工之间不愿意发表真实的想法 ,不敢和上级领导袒露心声 ,在这样的环境下 ,360 度考核体系很难 开 展。 在考核结果的运用上 ,360 度考核体系适用于将考核结果与奖励和职位升迁不挂钩的公司。 将 360 度考核体系的考评结果与奖金和职位升迁的结果挂钩会使考评中的数据不真实。 被考评人往往夸大自身的业绩 ,考评人往往借机打击其他人。 360 度考核体系的结果仅仅适用于员工自身情况的考核 ,通过将考核结果反馈给被考核员工的过程 ,提高员工的自身素质 ,进而提升企业本身的竞争力。 2. 2 360度绩效考核模型在本系统的 应用 2. 企业现况与考核模型匹配度分析 鉴于 360 度考核模型的使用要与企业相符合才能发挥最大的功效。 而 电力 公司的企业现状是否与 360 度考核模型相符呢 ?分析如下 : 在企业规模上 ,电力 公司属于大型国有企业 ,企业员工多 ,员工需要处理的业务复杂 ,员工需要接触的业务相关人员多。 同时 电力 公司有丰富的人力和财力展360 度考核。 故而 电力 公司满足 360 度考核模型更适合于大型企业的要求。 在企业发展阶段上 ,电力 公司属于成熟的服务运营型企业。 企业的员工组织结果比较稳定 ,尽管企业的核心技术常常更替 ,但是企业的发展方面稳 定不变。 故而 ,电力 公司属于 360 度考核模型适合于的发展成熟稳定的企业。 在被考评人的方面 ,尽管 电力 有很多属于低附加值的服务性岗位 ,如营业厅的营业员等 ,但是现在 电力 通过将低附加值的岗位外包出去 ,企业内部仅仅包含管理岗位 ,如营业厅主管和经理。 研发岗位 ,如通信协议的研发。 经营支撑岗位 ,如人事 ,财务等。 销售岗位 ,如集团客户经理。 现有的四类岗位除了销售岗位外 ,都适用于 360 度考核模型。 而销售岗位在采用 KPI 作为考核评价的主题目标之外 ,将360 度考核模型引入其中也更加有利于员工的发展。 在企业文化方面 ,电力 公司一直倡导 以客户为导向 ,服务客户 ,提升自我的经营理念。 公司上下重视客户的反馈 ,同时也重视员工的成长。 虽然企业的性质属于国企 ,但是由于企业的组织结构中三十岁以下的年轻人占 75%,同时具有大学本科以上学历的员工占 87%,企业文化逐渐变得开明和积极。 因此 ,电力 公司的企业文化适用于重视员工的意见与反馈 ,重视员工的职业发展的 360 度考核体系。 在考核结果的运用上 ,电力 也将会把 360 度考核体系的考评结果用于员工的奖金和升迁上。 为避免出现虚假的考评结果 ,首先 ,公司会及时地将考评结果反馈给没有考评的人 ,同时 ,公司也会釆用统计和数据 挖掘方法来避免不良结果的发生。 综上所述 ,360 度考核体系在 电力 公司具备使用的物质条件和企业文化基础。 同时 电力 公司的管理层也重视 360 度考核体系的考评结果。 但是在考核岗位的选择。 考核内容的选择。 考核结果的处理等方面还需要进一步的研究和探讨。 360 度考核模型的考核项的设定 考核项的设定决定了 360 度考核体系的成败。 针对不同的岗位 ,需要设计出相应的考核项。 如针对管理岗位设立的部门离职率的考核项。 如针对经营支撑岗位设立的公司内部反馈考核项。 如针对研发岗位设立的研发成果考核项等。 同时 ,考核项的 设计也需要考虑到一些所有员工都需要的考核项 ,如个人发展相关的考核项 ,企业流程遵守相关的考核项 ,沟通和团队合作相关的考核项等。 在 电力 公司中 ,岗位分工精细 ,人员组织结构复杂 ,传统的考核项在 电力 公司也有不相适应的地方。 所以在 电力 公司 ,业绩考核项分为两种 ,一种是个人考核项 ,一种是岗位考核项。 个人考核项和岗位考核项共同组成了考核的整体。 个人考核项包括员工个人发展相关的考核项、员工沟通能力相关的考核项、员工的团队合作能力相关的考核项。 在岗位考核项中针对不同的岗位又会有不同的考核项设计。 岗位业务考核与员工所在的部门和岗位 相关 ,如在研发岗位考核的核心是研发项目完成的数量和质量 ,在销售部门考核的核心是销售量和销售额 ,在财务等岗位考核的 目 标是员工自身的业务完成的量。 考核项的分类如图 22所示。 图 22考核核项的分类图 在考核项目的设计上需要兼顾个人发展与企业发展 ,需要兼顾生产研发型岗位的考核特点和管理支撑类岗位的考核特点。 部分考核项目的设计如表 21 所示 : 表 21 核项的设计表 360 度考核模型的权重系数设定 考核者对每一项员工绩效考核会给出百分制的考核成绩 ,员工绩效考核的总评成绩也是以百分制计数的。 员工绩效考核的总评成绩如果采用普通的求和平均的话 ,重要项目的员工绩效不会在考核总评中体现出来。 如表 22 所示 : 表 22 绩效考核结果 如上表中 ,针对软件 JT 发工程师的考核 ,其最重要的考核项目就是专业知识 ,但是在上表中 ,专业知识为满分的工程师的考核成绩却比较低 ,而对比的软件工程师凭借在团队合作、工作数量上的优势取得了较高的考评综合成绩。 在 日 常工作中 ,许多技术能力强的工程师通常都会被安排的技术难度大的公关性项目上 ,而这些项目需要的周期长 ,风险大 ,往往工作一年之后在考评中体现出的结果是完成的项目少 ,成果不 直接 ,考评的综合成绩低。 针对人事等管理岗位的考核 ,其业务水平不是核心的考核因素 ,而团队精神 ,沟通能力则是考核的重点。 在绩效考核中作为经理级别的被考核人的团队精神差 ,偏偏又比同岗位的其他员工的成绩高。 在财务岗位的考核中 ,决定其岗位绩效的标准应该是业务能力和责任心 ,但是往往考核结果会受到其他考核项的干扰 ,使得成绩并不是很突出。 成功的绩效考核设计和绩效考核模型设计在面对绩效考核系统计算法的低效时变得一塌糊涂。 在这种局面下 ,员工通常认为企业的绩效考评是虚假的 ,不符合实际的 ,员工对绩效考核的认识出现偏差 ,重视程度 降低。 为解决绩效考核在对结果的统计和计算上出现的问题 ,针对不同的岗位 ,对考核项设定不向的权值 ,考核的结果不是简单的求和再平均 ,而是根据权值进行加权平均。 如表 23所示 : 表 23具有权重系数的考核结果统计表 通过上表可以看出 ,软件 发岗位的专业知识的权重较高 ,专业知识强的员工的总评成绩就比较高。 在人事岗位上 ,普通员工和管理级别的考核项目虽然相同 ,但是考核项目的权重分配却不相同 ,管理岗位需要的业务能力更强。 在财务岗位 ,专业知识和责任心同属于考核的重点。 360 度考核模型的权重系数的产 生算法 在设置不同考核项时 ,权重系数的确定直接影响考核结果的真实性。 针对不同的岗位 ,部门领导会清楚其部门的员工需要具备什么样的素质 ,需要完成什么样的核心任务 ,故而部门领导是设置权重系数的重要人选。 仅仅依靠人工确定权重系数 ,会大大影响系统的公正性。 考核项的权重系数由系统经过计算得出是系统公 TH 性的保证。 但是针对不同的岗位 ,不同年龄段 ,不同职级 ,其考核项目 ,考核项的权重系数都有着不同的特点和需求 ,这就需要系统中的考核项权重系数的产生算法具备学习能力、错误排查能力和较强的适应性。 为解决这样的问题 ,使用数据挖掘技 术的聚类算法具有较好的应用效果。 鉴于数据挖掘技术对于数据可以进行动态的处理 ,同时聚类算法对于发现数据中的规律具有较强的针对性。 使用数据挖掘技术的聚类算法可以有效地解决系统公正性的问题。 由于 电力 公司的员工数量庞大 ,经过一两年的积累 ,员工数据库的数据量就具备了数据挖掘的基础。 通过数据挖掘算法 ,可以轻易地确定考核项的权重系数。 第三章绩效考核系统的需求分析与系统分析 电力 公司属于国有大型通讯企业 ,同其它的大型国有企业一样 ,电力 公司也存在公司组织结构臃肿 ,企业员工工作 效率低下 ,员工的工作业绩考核不明确 ,员工奖惩缺乏量化的依据等情况 ,甚至有些部门中还存在部门领导“一言堂”的现象 ,这些问题严重制约了 电力 公司的发展。 这些问题集中反应在了人事制度的员工绩效考核中。 电力 公司现有的绩效考核体系采用了 KPI 关键业绩指标法来进行绩效考核 ,然而这种绩效考核的方式不适用于管理岗位 ,研发岗位和经营支撑类岗位。 为了解决 电力 公司现有的绩效考核问题 ,将 360 度考核模型引入绩效考核系统中 ,通过 360 度考核模型的全方位、多角度、具有反馈的绩效考核体系来提升员工素质 ,进而提升企业竞争力。 本系统主要 实现员工绩效的考核。 员工绩效考核采用 360 度考核模型。 考核的项目要涵盖员工 日 常工作的方方面面。 考核结果需要及时准确地反馈回被考核的员工。 通过反馈 ,提高员工对绩效考核中暴露出的自身问题有一个清晰的认识。 在系统角色设定上应包含被考核人 ,被考核人的领导 ,同部门的同事 ,外部门的同事 ,以及外部客户。 但是外部客户不会出现在系统中 ,外部客户的反馈以数据的方式通过其它子系统采集上来。 系统所需的技术设备包括系统网站服务器 ,系统数据库服务器 ,大型网络交换机 ,企业级的数字交换机 ,以及复印机 ,打印机 ,扫描仪等办公设备 ,这些 设备支撑起了整个系统的运行。 员工绩效考核系统是人员、软件与硬件设备的结合 ,通过人员、软件与硬件的整合工作 ,达到设计时预定的指标和计划。 3. 技术可行性分析 在对系统的需求详细分析之后 ,需要对系统的技术方案进行设计和考察。 本系统釆用 的 C语言作为业务逻辑的实现语言。 使用 .NET 框架下的 MVC 发架构组织工程的框架 ,力争做到系统内部层次明细 ,逻辑清晰。 系统模块之间高内聚 ,低 耦合。 在系统的显示技术上 ,采用 CSS 与 DIV 技术组合 ,实现符合 W3C 规范的网站前 端页面。 同时辅以 Ajax 技术 ,以提高用户体验。 在数据库使用上 ,本系统使用 Microsoft SQL server 20xx 数据库作为保存数据和进行数掘挖掘的数据仓库。 开发平台选择微软的 Microsoft Visual Studio 20xx,同 选择 MVC3 作为 MVC 架构的框架。 整体上来看 ,本系统所采用的技术方案外发敏捷 ,系统运转高效 ,方案可行。 3. 2. 2 经济可行性分析 目前 电力 公司在进行绩效考核的时候主要采用部门主管给出绩效考核结果 ,人事部门再逐一统计 ,统计的结果保存在 Excel 文档中的方法。 所 以 ,现在的方法存在耗时长 ,效率低 ,占用人力资源的缺点。 新开发的系统在系统服务器和数据库服务器的选择上会运行在现有的员工管理系统的服务器上 ,这样不仅做到了数据的快速无缝对接还节省了因为添加新的硬件设备所带来的成本问题。 而开发软件所使用的人力成本和系统能够提供的便捷所省下的人力成本相比就显得微不足道了。 综合来看 ,员工绩效考核系统在经济上可行。 3. 2. 3 社会可行性与实现指导意义分析 员工绩效考核系统的使用可以为 电力 公司带来积极正面的影响。 在员工绩效考核方面 ,系统可以迅速考核员工的绩效 ,节省了人事部门和部 门领导在绩效考核上消耗的时间成本。 在员工管理方面 ,系统可以全方面地考察员工的绩效和业务能力 ,为员工的奖惩和升迁提供了准确的依据。 这样有利于建立公平、积极向上的企业氛围。 在员工自我发展方面 ,系统通过将考核结果的积极反馈 ,及时指出员工工作中存在的问题与疏漏之处 ,有利于员工个人的成长。 系统组织结构分析 系统的组织结构是指系统中人员设定和角色的设定。 通过分析系统的 组织 结构以有效地帮助分析系统的功能 ,通过细化系统内部人员的构成有助于系统业务逻辑的整理。 本系统的组织结构如图 31所示 : 图 31系统组织结构图 通过上图可以清晰地解读系统的组织结构。 其中数据管理员不参与系统业务逻辑的流转 ,其对所有阶段的数据具有添加 ,删除和修改的权限。 人事部门领导在系统中处于管理者的角色 ,领导可以监督人事员工的工作流程和业务进行的情况 ,同时针对系统的异常流程和错误数据进行数据微调。 人事员工和公司的普通员工都属于系统中的业务逻辑实现者 ,在系统运行的过程中分别承担考核信息的输入和考核信息管理的不同任务。 在考核过程中 ,人员的角色和关系依据 360 考核体系存在特殊的组织结构。 在 360 度考核体系 中 ,考核者与被考核者存在相互影响 ,相互依存的关系。 考核者由于存在对自身的业务考核自评 ,因此在系统中的地位尤为重要。 在业务考核时的组织结构如图 32所示 : 图 32 业务考核组织结构图 被考核员工作为整个考核过程中组织结构的核心 ,将领导、同事和下属紧紧地连在了一起。 在 360 考核体系中的客户并没有在上面的组织结构图中出现 ,这是由于在本系统屮客户给出的考核从客户关系系统和员工工作流系统中分别获取数据并加以分析得出 ,在本系统中并不存在客户这样一个人员 ,而将客户给出。