abc理论与实施-activity-basedcosting(编辑修改稿)

abc理论与实施-activity-basedcosting(编辑修改稿)内容摘要：

分为资源动因和作业动因。 资源动因反映了作业中心对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中心的标准。 在分配过程中由于资源是一项一项地分配到作业中去的，于是就产生了作业成本要素。 将每个作业成本要素相加就形成了作业成本库。 通过对成本要素和成本库的分析，可以揭示哪些资源 需要减少，哪些资源需要重新配置，最终确定如何改进和降低作业成本。 作业动因是将作业中心的成本分配到产品、劳务或顾客中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。 通过实际分析，可以揭示哪些作业是多余的、应该减少，整体成本应该如何改善、如何降低。 布林逊在《成本会计》一书中将成本动因分为以下两类： －积极性成本动因，是指能够产生收入、产品或利润的作业。 例如销售订单、生产通知单等。 －消极性成本动因，是指引起不必要的工作和利润减少的作业。 例如重复运送产品等。 确定成本动因的个数要考虑以下两个因素： 成本动 因与实际制造费用的相关程度。 在既定的精确度下，运用相关程度较高的成本动因时，则成本动因的数目就较少；反之，如果缺少与实际制造费用相关程度较高的成本动因，则为达到一定的精确度水准，必须增加成本动因的数量。 产品成本的精确度和产品组合的复杂程度。 倘若对产品成本的精确度要求比较高，则成本动因的数目必增加，反之，则会减少；产品复杂程度低则多个作业成本可汇集在同一作业成本库中，反之，则汇集比较困难，所要求的成本动因数目也相应增加。 成本动因的数目确定后，选择成本动因要考虑以下三个因素： I 成本的计量。 即要考虑成本 动因的资料是否易于获得。 若在现有的成本系统内即可获得，则成本不会太高；反之，需要另设新的系统收集资料，则成本会大增，此时，必须做成本效益分析。 II 成本动因与实耗资源成本的相关程度。 相关程度越高，产品成本被歪曲的可能性就越小。 III 会计的行为面。 在选择成本动因时，必须考虑组织中心的行为。 成本动因相关程度的确定可运用经验法和数量法。 经验法指利用各相关作业经理，依据其经验，对一项作业中可能的成本动因做出评估。 最有可能成为成本动因的，权数为 5；可能程度属于中等的，权数为 3；可能性较小者，权数为 1。 然后各成本动因 的权数依各经理给定的权数加权平均，取较高者进行数量方法测试。 所谓数量法即是指利用回归分析，比较各成本动因与成本间的相关程度。 作业成本计算过程 确认主要作业和作业中心 一个作业中心即是生产程序的一部分。 例如，检验中心就是一个作业中心。 按照作业中心披露成本信息，便于管理当局控制作业，评估业绩。 在确认作业和作业中心时要注意具有以下特性的作业： －资源昂贵，金额重大。 －产品之间的使用程度差异极大。 －需求的形态与众不同。 用资源动因将归集起来的投入成本或资源分摊到每一个作业中心的成本库中。 每一个成 本库所代表的是它那个中心所执行的作业。 这一步骤的分配工作，反映了作业会计的基本规则：作业量的多少决定着资源的耗用量，资源耗用量的高低与最终的产出量没有直接关系。 用作业动因将各个作业中心的成本分摊到最终产出（产品、劳务或顾客）。 例如，整备作业的作业动因是整备次数或整备小时。 整备次数假定每次整备作业耗用的资源都相同；整备小时则假定资源的消耗是随着产品所需的整备小时数的变动而变动。 这一步骤的分配工作反映的作业会计规则是：产出量的多少决定着作业的耗用量。 二、 ABC 系统的实施方法 以下描述了实施 ABC 系统的 一种结构化方法，这种方法已经在一些公司成功实现。 该系统实施成本相对较低：典型地，三个人专职做 4 到 6 个月，成本少于 $100， 000。 这里所述的结构化方法可分为两大部分。 第一部分描述在开始实施前应做的设计选择。 这些选择定义了系统将拥有的特性。 第二大部分定义了成功实施 ABC 系统的步骤。 这些步骤帮助决定系统的实际设计将是什么样子和它将如何被很好接受。 (1)、需要先做的决策 至少有六个决策要在 ABC 系统实施前做出，即：。 所有权应归谁。 为了说明做出这些决策时必需要考虑的因素，下面讨论一个早期的 ABC 实施者所做的选择。 这些决策是由一个包括设备控制者、设计小组领导和作者在内的筹划组做出的。 决策 1：独立系统 有几个因素导致了筹划组把现有成本会计系统放置一边而开发一个基于微机的独立 ABC 系统用于初步应用。 首先，现有系统是一个社团系统（ corporate system）。 做出任何重大变化都需要一个漫长的批准过程。 其次，实施一个独立系 统可能相对较快和较便宜，主要因为公司不必开发集成新的 ABC 系统和公司其它信息系统（如总分类账）的软件。 最后，集成 ABC 系统和现有财务系统将需要外部审计师的批准，这将是另一个潜在的耗时的和昂贵的过程。 使用独立系统这一决策并非没有成本。 首先， ABC 系统需要的一些数据在现有系统中已经是可用的，而它们必须重新输入和冗余存储。 一旦重新输入，就要维护更新，随着时间的推移将成为主要负担。 另外，没有人清楚如何处理新旧两个系统间必定产生的反响（ repercussion），报告出不同的产品成本因此预示着两种不同的行为过程。 决策 2：没有正式的设计文档 筹划组决定立即实施 ABC 系统，不经过漫长的设计批准过程。 因此，设计小组从没形成一个正式的文档。 做出这一决策是因为他们对 ABC 系统的设计知道的太少了而不能在没有首先了解项目的大部分数据采集和分析阶段时在纸上设计一个好系统（例如，所有的面谈必须在小组能确定重要作业之前完成）。 没有进行正式设计的另一个原因在于当收到更多的信息时便于系统设计的更改。 尤其是，控制者担心提出一个正式设计文档将过早地限制设计小组在获得经验后改变系统设计的能力。 最后，高级管理部门既然把实施新系统的任务交给了控制 者，那么，他们就对控制者完成任务的能力有信心，对正式设计的评论就显得没有兴趣。 决策 3：一个管理而非财务系统 工厂管理者实施新系统的主要目标之一就是把它看成一个管理系统而非财务系统。 管理者希望产品和工程是系统的物主。 多学科小组。 为达到这一目标，实施小组包括来自金融学外的几个学科的成员。 这样做以培养整个公司对新系统承担的义务。 筹划组也相信多学科小组将提高新系统的设计水平，因为能指望小。