嘉信管理咨询公司商业计划书(创业策划)(编辑修改稿)

嘉信管理咨询公司商业计划书(创业策划)(编辑修改稿)内容摘要：

施了以客户为导向，提供大众咨询信息 的政策。 这由两大部分组成。 按照对象的不同，分为针对具体企业员工的内训以及面向广大客户需求的培训，具体提供三个方面的信息。 （一） 内训 新员工进入企业，实施的员工培训全接触。 毕竟，现在 市场的竞争实际上就是人才的竞争 ， 人才的竞争不是说把其他企业的优秀人才挖走，而是企业自身要产生创造人才的机制。 就好像一个人一样，不能靠输血来活着，你必须要有自己的造血功能。 企业要不断地培养人，使那些优秀的人能快速地成长。 因此，我们开展的业务培训就 包括企业文化的传播，战略内容培训等等，力争让企业培养出适合自己的人才，让员工了解 自己的发展前 景，奋斗目标，尽快适应工作环境，创造业绩。 针对中高层管理人员及业务人员的培训。 毋庸置疑，这些管理类人才是把握企业决策，决定企业发展方向的关键，因此对他们进行培训，提高整体的决策能力就是对企业竞争力的塑造。 这类培训属于管理类的培训，包括面向不同部门经理提供的具体项目规划培训等等，以及对特定业务人员的工作培训。 如对销售人员进行的营销策略培训，对财务人员进行的税务筹划培训。 目的是提高工作效率，提高业绩水平，提高企业整体价值。 （二） 公开课 不具体针对某一企业，而是将服务对象扩展到中小型商业企业。 这样的课程主要是成立具有研究与实践能力并备的咨询课题专家组，就一些管理的难点，热点，前沿问题，例如，目标管理系统，价值管理理念进行讨论。 就现在企业普遍重视的人际沟通艺术，团队建设等进行规划。 根据不同企业的特点，性质和实际要求，进行针对性地公开培训。 将授课与讨论并存的模式带来的高效与完备进行的淋漓尽致。 三、 增值 业务 鉴于现在市场上咨询业竞争的激烈，我们提供的咨询模式必须有自己独特的“核心竞争力”。 我们清楚地明白：一个卓越的咨询服务内容和模式不仅仅是协助企业解决一时的问题，更重要的是帮助企业学习、通过学习 引进管理咨询中蕴含的先进理念和思想，并在管理实践中充分运用，以提高企业的竞争力。 为此，我们还特别提供以下增值咨询服务： 特色一：会员服务。 引入其他行业“会员”的概念，即形成“俱乐部”式的长期客户。 对于会员企业给予很可观的优惠政策与额外服务。 例如，听课费的适当折扣，前沿信息的第一时间传达，定期进行企业探访，充分满足其需求。 特色二：定期为企业提供 战略、管理、运营等各方面的案例，并附有专家剖析。 协助企业收集国内外业内优秀企业及竞争对手的信息、资料，供企业比照、研究、进步。 特色三：每次的培训课后，为方便客户进行 推广的再学习以及研究，将培训课程精选内容以刊物光盘的形式赠出。 特色四：不仅仅是邀请专家来进行咨询培训，而且会定期为企业提供一个大家互相交流学习的机会，拿出自己的经验与教训共同分享。 并且会将咨询后取得改制成功的案例与大家一起分析讨论借鉴。 特色五：除去常规的咨询培训业务后，我们会举办一些高峰论坛，针对企业所处的行业，邀请行政主管部门的有关人士与企业领导层进行研讨，评述产业政策、宏观及微观产业走向、政策前瞻等企业关心的问题。 第三章 运作模式 一、 咨询模式 根据我们 提供业务的模式，结合市场调查中客户的需求 ，我们设置两种咨询模式： 常年顾问咨询和上门服务咨询。 常年顾问咨询：这 是我们的 提供咨询的基本 主张 ，同时也是同行业的 重要服务方式。 属于“客户上门”式的服务。 具体顾问的时间以与客户商定为主，可以是以“次”为计算单位的面对企业具体问题具体分析的“专家门诊” ， 也可以是以“年”为单位的针对一定量的专题采取的“一条龙”跟踪服务，即 提出需要解决的问题 后 ，分 主次 进行咨询 ， 明确重点内容， 提出咨询意见， 取得预期效果。 上门提供咨询：由于我们是新创立的咨询公司，力争要开拓自己的市场，以实际行动获得更多客户的信任， 因此应该一改大多数咨询公司常年专家聘用的模式，而是主动上门为客户提供一些服务。 当然，这不是天方夜谭，从我们对客户的定位上可以看出，由于客户大多是处于初创期的企业，它们在初创期向快速发展期过渡的过程缺少必要的也是重要的管理筹划知识，而且企业的规模决定了其对于理论上的管理信念缺少重视程度。 因此我们提出的咨询运营模式便是先靠业务员的宣传与联系客户，介绍我们服务的内容特色以及管理知识细节的重要性，协商一致后，成立项目专家小组，上门提供咨询服务。 针对企业的具体咨询问题对症下药，然 后提出方案 ，实施计划，并且协助企业更有 效的解决问题。 二、培训服务流程 第四章 市场分析 一、 行业概况 咨询服务业是以提供信息和智力服务为特征的新型产业，是社会综合服务体系的重要组成部分，在当前以知识经济为主导的国民经济建设和社会发展中发挥着越来越重要的作用。 咨询业是一个广义的概念，具体到本公司所处行业，即 管理咨询 业 是如今较被看好的咨询业种类之一 ， 在我国是一个蕴含巨大市场潜力的朝阳产业。 需求分析 成立专家小组确认培训的方向、方法及师资力量 实施培训 培训后追踪实施效果，进行目标与实际的差异性的分析 通过 市场调查，了解客户的培训需求 据 有关 专家介绍， “20xx 年中国管理咨询行业的有效需求总额约 1亿美元，美国达到 1600 亿美元。 在 未来的 10 年中，中国管理咨询行业需求将以每年 10倍的速度增加，到 20xx 年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到 100 亿美元。 ” 尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。 依据中国企业联合会《中国企业发展报告 (1999)》的调查数据来分析这个市场：到1998 年末，我国共有工业企业及生产单位 万个，如果按 1/3 国有企业需要管理咨询来计算，我国就有 万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有 300 万家，按 6%的民营企业需要管理咨询服务，就会有 18 万个民营企业加入到管理咨询需求行 列中。 全部加起来 60 多万个企业，就有 近 60 亿元的管理咨询投入。 管理咨询业在 21 世纪迎来了发展的春天。 入世和改革的深入，更为它带来了巨大的需求。 但是同时各界也蜂拥而至， 抢占咨询业滩头阵地 ，导致我国管理咨询业的从业公司数量剧增。 二、 竞争格局 社会进步必然存在竞争， 而我们 在创业阶段 更应 重视行业竞争。 管理咨询市场这块“蛋糕”虽然很大，但是想从中分得一份利益的公司也是数量众多，且整个行业素质是良莠不齐的。 我们惟有 扬长避短，制定自己的竞争优势，突出优点，创新发展，满足社会的需求。 同时更应该 重视竞争对手， 仔细分析各竞争 对手的优势以及劣势，找出应对策略，作为中小企业的我们才能得以发展。 我国的管理咨询市场呈阶梯型分布状态，根据成立时间、专职人数、公司特征等，总体上分为三个层次， 下面具体分析一下各层次的优势、劣势以及相应的对策重点： 高层：以麦肯锡为领头和典型代表的国际管理咨询公司，在国外成立时间一般超过 10 年以上，以其丰富的经验和优秀的人才占领了市场的主体，占了市场份额的 50%以上。 优势：作为 国际顶级管理咨询公司，他们有着很多国内咨询机构望其项背的硬件和软件优势： 主要表现为 系统 成型的咨询体系 、大型丰富的 咨询案例数据库 、高素质的 咨询队伍 以及 企业管理经验。 劣势： 由于文化背景及观念不同，对中国管理中特殊的文化方式 以及 中国企业的体制问题不能理解，使得一些咨询改善方案的可操作性差。 对策：重点在于发挥本地化优势。 对于中国的国情、历史与文化理解的 更为 透 彻 ；对细分市场信息有着更多的了解；便于联系和保持更多的客户关系与营销渠道 等。 中层：国内一般有 5 年以上从业历史的，比较成形、稳定、较大型的管理咨询公司，专职人数一般 10 人以上，这部分公司的市场份额估计占到全部市场的 20%。 优势：与国外咨询公司相比具有本地优势， 因此，许多国企 在改制过程中仍倾向聘请中国咨询公司。 规模较大，管理体系较为完备，兼备各方面人才。 劣势：组织规模庞大，管理机构复杂，相应的咨询费定价较高，并且对于信息的反应速度较为缓慢，不适于高速发展的经济环境。 对策：重点在于发挥中小企业的价格优势以及灵活性。 结构精简， 能最大限度的发挥低成本以及交易费用； 管理精炼，对于复杂多变的市场环境能迅速作出反应。 低层：成立时间一般在 3 年以内，基本不超过 5 年的管理咨询公司，数量众多，规模小，其所占市场份额约 30%，但是它们在管理咨询公司中的比例超过 90%。 优势：小型咨询公 司以其专门知识和技巧，以特殊的市场定位，为某些类型客户提供咨询服务，其范围越来越集中在专业技术领域的管理。 劣势：做不了大型项目，利润增长十分有限，对于企业的规模与发展都是障碍。 过于专注于某一专业领域，在多变的行业发展中缺乏应变能力。 对策：重点在于从数量众多的小规模咨询公司中脱颖而出，找出本公司的核心竞争力，划分目标市场，实行专业化发展，在可能的情况下发挥合作精神。 三、 目标市场 一个咨询市场就 像 一块海绵，看似一大块，其实里面有无数小空隙。 国际 咨 询公司通常都是大公司，一般要价较高，较适合大型、有西方管理模式 的企业，这些国外竞争者还无暇顾及也难以顾及那。